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从技术走向领导

发布日期:2014-03-21 16:24:03 浏览次数:567

从技术走向领导


         说到这个话题,前不久读到《技术领导之路:全面解决问题的途径(中英文对)(BecomingA Technical Leader:An Organic Problem-Solving Approach) 》一书有很多感慨,也不得不提起我今年为某客户内训编写的《从实践到“管理学”系统认知》教案中的“领导”,更让笔者肖伟亚想起之前发表的一篇文章《“宽容领导力”是老板影响力的基因》中的“领导”。前面是《管理学》管理职能之一的“领导”,后者更偏重每个具有技术背景的管理者如何打造“宽容领导力”,而这种“宽容领导力”恰恰是中国企业经历了科学管理初步发展的背景下稀缺的一种“宽容领导力”创新精神。

为何这样理解?还是回顾下技术出身的老板是一个怎样的领导力练就过程“……技术背景=注重细节=工作严谨=处事细心=思维慎密=作风谨慎=对人小心=计较小气=苛刻严格,作者认为有技术背景的人一般注重细节,长期的细节习惯在工作中表现为严谨,而严谨的工作之外的处事细心磨练出了一种思维慎密的“思维定势”,这种慎密在与人交往过程中就显得很小心(比如一遭被蛇咬十年怕草绳、杯弓蛇影心态),而高度的专业要求给予别人职场的压力,如果这种苛刻严格的压力下无法匹配平衡收益时就会爆发“技术性的结构冲突”……”

这几年听到关于“技术岗位”的说法太多了,而百度百科说道:“不论何种文化,技术都是异曲同工的词汇。它可以指物质,如机器、硬件或器皿,但它也可以包含更广的架构,如系统、组织方法和技巧……技术是知识进化的主体……也可理解为是人在改造自然、改造社会,以及改造自我的过程中所用到的一切手段、方法的总和。其可包括物体形态、智能形态、社会形态三个方面。”可见,从岗位职业的角度看,所有岗位都含有明显技术特征,我们平时仅仅针对具有明显技术特征的研发岗位为研究对象而已,比如电话销售员要把握客户心里不断提炼出合适的话术去沟通的技术、采购员如何做好市场服务的技术、人力资源部门如何做好招聘的技术、社交技能你能说它没有技术含量和特征吗?等等。因此,任何岗位都存在技术特征,只是某些岗位偏软性技术实力,那到底这些岗位具有什么技术特征?他们如何从技术走向管理?又如何从管理走向领导呢?请看下表的对比分析:

岗位类别

角色定位

技术特征

从技术到管理策略

从技术到领导策略

董事会、总经办

董事长、总经理等

能做到此职位,总有一个技术或生存技巧长项,比如系统思维、社交谈判等等,当然技术、生产或营销技术背景出身的也不一而足,都面临组织团队文化建设的使命。

审视企业处于哪个发展阶段,再评估自身科学管理能力的匹配程度。逐步培育起系统思维与创新的能力。

企业不管大小,就算你不懂科学管理方法,你的有领导的胸怀去支持别人做好管理,领导魅力自然体系出来。最终实现个人文化融为组织文化特征。

总助

主管

对决议的“计划、检查、督促、执行、改善”等技能,各部门沟通衔接等。

做好“贤内助与幕僚功”能时,必要时勇于承担责任。

做好参谋助手、起到承上启下功能,训练全方位服务领导能力。

组长

专员

文书撰写、会议组织、跟踪反馈等。

乐意接受新的任务挑战,获得上级不断肯定。

平时多积累领导力等方面的知识。

创新研发

总监及以上

市场敏感度,研发与创新思维技能、研发团队建设等。

训练自己向上沟通的能力,能理解上司和企业研发与创新的战略思想。

通过打造高效团技能,成长为可以做大“影响、引导甚至改变”上级和企业研发战略思维。

经理

主管

产品创新与技术实现、项目团队建设等。

从纯粹的技术贡献者向管理者角色新认知转变、把认知变成行动去勇敢地检验,逐步成长。

训练自己向上沟通的能力,能理解上司和企业研发与创新的战略思想。

组长

专员

产品开发、技术实现、班组团队建设等。

树立职业发展目标,积极进取的职业心态、本职岗位踏实肯干的付出精神总有被认可的机会。

当下及以后,再小的开发也是小组单位来完成。具备理解并能准确地执行上级领导的想法很重要。

营销

总监及以上

营销系统规划、整体运营、市场分析、业务方向,领导团队建设,组织、计划、控制、沟通协调、社交谈判技巧,抗压、应变、创新等

重视市场营销规划并推进市场营销战略与策略,实现公司各项年度经营指标同时实现个人管理能力的提升目标。

先建立营销职业生涯体系,领导和组织部门内各成员共同制定公司年度营销目标和整体市场营销工作计划。

经理

主管

市场开发、抗压、应变、创新等。

重视销售计划管理,善于对客户动态管理;与内部各部门密切配合达成目标人;销售员的招募、选择、培训、调配;销售统计和销售分析,技术研讨会的举办;产品及销售基础知识的传授等。

强调与团队成员一起设定合理的工作目标、辅导部下掌握工作技能、制定高效科学的工作流程、定期检查督导部下的工作进展、实施公平合理的绩效评估、指导部下撰写工作报告、定期(按季度/半年度或年度)为上级提供个人工作述职报告。

组长

专员

良好心态、沟通技巧、产品解读、问题说服、自我激励等。

树立兴趣和目标为导向,逐步积累相关管理知识和实践经验。

做好心态准备,把任何人像对待客户那样认真负责,总有一天你会得到领导与被领导的回报。

生产人资财务其它

总监及以上

洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力等。

能及时分析企业经营中的问题,快速找到真正的症结所在,并提出解决方案。

学会做规划、能使团队达成工作共识与使命感,学会知人善任人尽其才,追踪考核确保目标与指标承诺实现。

经理

主管

规划计划、沟通技巧、产品技术、设备技术、问题分析、项目团队建设等。

注意积累专业案例功绩和熟练专业技术不断升级。技术越好,就越让下属与之协调与配合。

要求能够洞察先机、未雨绸缪,就能够化危机为转机,最后变成良机。

组长

专员

良好心态、沟通技巧、产品解读、问题说服、自我激励等。

树立兴趣和目标为导向,逐步积累相关管理知识和实践经验。

做好心态准备,把任何人像对待客户那样认真负责,总有一天你会得到领导与被领导的回报。

经理

主管

本岗位专业技能、产品知识、人际沟通、部门协同、洞察力、敏感力、忍耐力等。

注意积累专业案例功绩和熟练专业技术不断升级。技术越好,就越让下属与之协调与配合。

要求能够洞察先机、未雨绸缪,就能够化危机为转机,最后变成良机。

组长

专员

良好心态、沟通技巧、产品解读、问题说服、自我激励等。

树立兴趣和目标为导向,逐步积累相关管理知识和实践经验。

做好心态准备,把任何人像对待客户那样认真负责,总有一天你会得到领导与被领导的回报。

从技术走向领导者,从本质上来说都需要经历“被人管理,自己管理自己,管理别人”这么三个过程,如何实现则是一段耗时的修炼过程。

岗位、职业转型到管理这种现象,其实就是工作点上的具体从个人对产品的贡献转换成对人的服务层面,从一名只对技术负责转变为对全流程负责的项目经理或某一职能领域负责人,个人贡献常有这些现象“易关注细节、喜欢钻研攻克技术上的难点;好面子不喜欢与人打交道;总希望自己的专业成果得到别人的认可、对不认可的人会予以反驳容易走极端;喜欢单干对参与项目者抱有防备心里;担心自己技不如人因不再有更多时间发展已有多年技术基础的能力、总有一种割舍不下的感觉等等”。转型做管理了甚至直接晋升总监成为职能的领导者,原本心里就不成熟,认知和能力就没有准备充分的情形下任职,可想而知不理乱理了还乱的感觉,以下是分三种角度梳理的种种不良后果现象:

A、自己

1、让下属做总感觉质量和效率没自己高,就凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可上司还是有意见;

2、工作上,感觉很累,总有做不完的事情,致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标;

3、没有全局意识和大局观,总是在信息不充分的时候需要决策,做的方案总不能让领导满意;

4、不知如何有效与个性和风格各不相同上司、同事、下属们沟通;

5、对如何有效激励带好团队,使他们团结在自己的周围没有概念,以为就是吃吃喝喝就可打造凝聚力和执行力;

6、分派工作时大家意见多多不知道如何做好部门计划,难以确保自己的团队不出差错,困惑重重。

B、下属

1、认真帮助下属可是他们不理解以为图谋不轨;

2、希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;

3、事情没干完就常常听到下属要求加薪、晋升,没有应对技巧,左右为难;

4、下属能力不足,不知如何有效训练,担心教会了徒弟饿死师傅;

5、不知如何安排下属才能达到合理、有序、高效的工作业绩?碰到“技术牛人”总会以牛顶牛。

C、上级

1、上司让制定工作计划,可却没有概念无从下手,整日事情一堆天天忙计划,即使做了要多次反复修改,烦!

2、对上级和下级都是毕恭毕敬,深怕领导对自己表现出一点不满意,也担心同事告状担心位置不保。

D、同级

1、对同事,不大敢相信,觉得无法管理对方,生怕人家关键时刻配合不上,多一事不如少一事。

如果你遇到这种事情,咋办呢?技术是有规律可循的, 比较容易得到正面的反馈, 进而生出自信。但面对人则复杂得多。 管理出现问题时逃避是典型的技术人员心态, 他们常觉得多花心思和精力在这方面没有价值。此时要克服逃避的心理, 不能躲, 在与人交往当中随时随地学习, 逐渐学会与人打交道。一旦找到自信, 培养出自己的话语权, 转型便成功了大半。及早进行选择做技术还是做管理是一个两难的选择,每个人都想不断进步和发展的动力促使技术人员向管理者转型,但不是每个人都适合做管理,有些技术人员仿佛天生就是研发的材料, 如果能清醒地了解自己的才能所限, 避免碰得头破血流, 选择成为一个技术专家也不失为一个明智之举。根据我们多年从事企业特别是研发管理咨询的经验,发现企业90%中基层管理者都是从技术能力比较强的专员或工程师中提拔起来的,而技术和管理需要不同的思维方式,不同的解决问题的思路和方法。管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏,需要在各种资源、目标和现实条件之间做出平衡,更要以大局的视角来考虑和解决问题。由于技术骨干往往在工作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升,忽视了对管理体系知识的积累,造成缺乏全局意识、知识面的狭窄、影响力弱、问题观察角度单一、缺乏解决问题的手段、管理素质能力训练不足等等问题。这些都加大了从技术走向管理的跨度,解决不好自然就会出现那些现象,为了适应全新的工作要求、定位和挑战,拥有技术背景的管理人员必须培养和修炼能够胜任管理角色的职业意识和管理技能。

总之,要想完成从技术走向管理最终走向领导的目标,需要换位思考和心态落地去达成思想和行动上的提升。技术骨干一般是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员,对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争力培育等方面起着决定性的作用。近年来,随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展,我国众多大中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈,必须进行战略转型,寻觅新的发展领域,而技术人才仅仅转型到管理者将很难实现未来企业的人力资本战略,如何让这些“在公司工作时间较长又通晓业务”的管理者,快速实现“角色定位、思维模式、工作方法、管理技能”技术领导者的锻造过程,除了人才本身努力外,企业在这些环节上必要的辅导和帮助是成功关键。 

   另外,企业在这些管理者或领导者上任后,要配合建立一个完整的任职风险管理支持体系,确保正确的管理角色掌握必须具备的管理技能,使您能够快速的适应和理解管理岗位;帮助管理者学会如何提升影响力、如何管理激励不同类型的下属、如何更为有效的完成上级交代的任务、如何掌握良好的沟通技巧,如何开展团队建设以最终实现“从技术走向领导”!


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