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阿米巴经营为什么不能试点经营

发布日期:2014-03-21 17:07:03 浏览次数:411

阿米巴经营为什么不能试点经营


  首先,试点阿米巴的人员覆盖面小,因而不能完全反应阿米巴全面推行时的困难。


  阿米巴经营是全员共同参与式的经营模式,其经营哲学需要整个企业每一个人的认同,而试点部门最多不过几十人,可能是一个销售小团队,可能是一个制造车间,又或者是其他部门中的某个组织。统一几十人的理念和统一整个企业的理念,其难度系数和可能遇到的困难肯定不会一样。所以,可能在试点阿米巴单位进展顺利的哲学统一,一但到了全面展开时难免波折重重。


  其次,试点阿米巴如早产儿一样羸弱,不能反应健康的阿米巴单元能取得的运行效果。


  正常情况下,我们需要把企业划分成一个个小的组织,也就是阿米巴单元,再根据企业实际情况赋权给每个阿米巴单元。而当企业采用试点推行的途径,很可能省略划分阿米巴单元的过程,“胡乱一指”一个试点就诞生了。


  试点阿米巴与真正意义上的阿米巴截然不同,它不是企业对阿米巴组织划分、优化、重组的产物,因而就像温室中的花朵一般经不起外部市场的检验;它始终是孤立、理想化地存在于企业中,对外界变化敏感度低,也不具有灵活可变的特征;由于原始试点的划分过于粗放,试点往往只在单一职能的某个部门里试行,正因为如此,意味着该试点无法完成阿米巴单元本该具有的完整功能。


  再次,试点阿米巴缺乏与之互动、互相促进的相应组织,无法实现阿米巴经营所要求的各部门资源优势互补。


  经过一段时间的经营工作,阿米巴单元的巴长根据经营会计报表做出决策后,将资源重新分配,这时往往需要其他阿米巴的配合。但既然只有一个阿米巴试点,不存在其他阿米巴单元与其进行内部交易式的合作,那么资源重新分配后产生的成效何从算起?这样谈阿米巴的循环完善是不现实的。


  或许有人会问,那么如果我谨慎安排阿米巴试点的人才结构,使其具有完整的职能,问题不就迎刃而解?如果试点能够在真正意义上成为企业整体的缩小版模型,那么结论还是有一定科学性的。可是这样一来,阿米巴经营所要求的各部门相互配合,资源优势互补就无法实现。


  与此同时,引入内部交易会计有利于打造外部竞争优势。内部交易涉及到企业内从生产到销售的各个环节,每个不同职能的部门都将参与其中。而在试点过程中,仅靠试点阿米巴本身无法传导或感受市场竞争压力,也就无法运用市场竞争机制,所以这样的试点不是最逼真的阿米巴场景。


  总之,通过再现阿米巴贯彻的流程,我们可以看到,试点阿米巴无法满足整个企业阿米巴的大部分条件,它所模拟的环境和真正的企业大环境有很大差距,试点的经验借鉴意义并不大。

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