领导者如何管控任务

领导者如何管控任务

 任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。某种程度上，工作设计这种工具是静态的。然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。

    有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具？我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。现代组织实际上对任务控制了解不多。这是公司执行力弱的主要原因之一。这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德鲁克可能是在《管理的实践》一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。

    范一智认为，对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。

    有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。然而，遗憾的是，这种宣扬并不够。人们听一听、点点头，然后就把它忘掉了。所以，必须使用任务控制这种工具，或者换句话说，任务控制必须成为管理者的一种工具。在这方面，必须了解两点：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。

    工作和任务之间的区别：任务就是在未来一段时间必须首先完成的工作内容。从组织的视角来说，一份工作往往是一系列任务的集合。在某一个时点，员工可以认为：自己将无限期地执行这些任务（直到工作有所调整为止）。但是，这些任务并没有任何优先排序。我们没有办法进行一般性的优先排序，只能根据当前具体的情况来设定。

    这样做的结果就是，全世界范围内相似岗位的工作描述几乎都是相同的。德国制造业中的一位销售经理的工作在本质上与日本的、美国的或意大利的同行都是相同的。并且，如果俄国人想提高自身经济水平的话，也必须用同样的方式来进行工作设计。也许它们在细节上会有所不同，但在本质上是一样的。

    大多数工作不仅在全球范围内都是相似的，而且在不同行业间也有相似之处。保险企业的IT经理的工作与银行、贸易公司或制造业的IT经理不会有很大不同。甚至在非营利组织、公共管理部门、联合国、红十字会和慈善团体中，同样的工作都存在很多相似点。例如，它们的人事工作和财务工作就有很多相似之处，但会计工作不是这样，因为它在不同行业间有很大差异。

    顺便提一句，在企业里是否需要工作描述这个问题，我们在这里不讨论。我个人认为它是必需的。但是，我很清楚工作描述的好坏差别所在，并且我知道，有些公司在引进了工作描述之后，除了助长官僚作风之外，一无所获。然而，我们必须通过某种方式来明确工作的性质；这种方式是订立雇用合同、（好的）工作描述还是别什么方式并不重要。有时候，只是通过实践工作经历及其日常事务、产品及技术或常识和经验，就足以明了工作的性质。无论如何，工作不明确及工作设计失误会对许多机构产生严重的不良影响：组织的运作会出现严重问题，并且除了进行精确的工作设计之外，这种问题无法消除。