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王一恒
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企业战略要依势而变

发布日期:2014-03-27 10:35:03 浏览次数:218

企业战略要依势而变

要研究现在的蒙牛,我们必须知道蒙牛的成长经历。蒙牛的成长经历其实很传奇,但是它也经历了“成长的烦恼”。


    顺风顺水超速发展


    早期的蒙牛,发展得顺风顺水。从1999年成立到2004年,短短6年时间,做到在液体奶市场独占鳌头,与蒙牛成功的营销战略是分不开的。


    在蒙牛成立之初,中国乳业正处于大跨步发展阶段,消费者对牛奶的需求也比20世纪80年代有了很大的增长。此时,三鹿在1986年全国首创的奶源社会化模式(将企业牧场“送”给农户,农户则用牛奶分期付款,最终取得奶牛的所有权)占据了主导,中国乳业10年间以每年20%的速度快速增长。


    在市场策略上,蒙牛采用了“甘居第二、依附名牌”的比附策略,紧跟伊利的脚步。这一策略使得初创的蒙牛迅速在乳品市场站稳脚跟。


    在竞争战略上,蒙牛选择了“小区包围超市”的拉动策略和“超市包围小区”的推进策略,目标客户就是小区内的普通居民,它的所有产品甚至可以让顾客免费品尝。运用这一战略,蒙牛在各个城市的各大超市都取得了斐然的业绩。


    在品牌战略上,蒙牛很早就提出打造中国乳都呼和浩特的倡议,不仅赢得了相当高的口碑,而且还得到当地政府的大力支持,对其公共关系的维系起到了很好的效果,更为蒙牛的品牌形成、消费者对其品牌的认知和口碑传递,奠定了一个很好的基础。


    另外,它还善于使用事件营销,例如利用神舟五号上天,超级女声等选秀节目来吸引消费者眼球。


    从营销角度来讲它的战略目标—甘为乳制品行业的挑战者、致力于打造草原乳制品品牌、围绕消费者的需求而开展竞争式营销,以及对消费者群体定位所用的战略措施是非常清晰和精准的。


    蒙牛成立伊始,依靠精准定位和清晰的目标,一路高歌猛进。但也正是因为发展初期的一帆风顺,让蒙牛超速发展,为“三聚氰胺事件”的爆发埋下病根。


    战略与环境发展不匹配


    三聚氰胺阶段是蒙牛的烦恼阶段,客观地讲,这个烦恼不是它自己创造出来的,而是三鹿的奶源社会化模式创造出来的。此时,蒙牛的战略与环境发展的矛盾正好被“三聚氰胺事件”突显出来。


    成本利润倒置


    第一个矛盾在于产业链中成本和利润的严重倒置。这些矛盾在奶站暴露出来:一方面奶站成为了监管的灰色地带,另一方面它还占有了产业链上最大的利润。


    在整个奶业产业链中,奶牛养殖、奶品加工、奶品销售三个环节利润比大概为0.8:3:6.2,而成本比例正好相反为6:3:1,奶农在乳品行业的利润空间一直维持在10%以下的低水平,乳品加工企业可占到35%,而55%的利润空间被奶站等中间商拿走了。成本和销售利润的严重倒置,导致了产业链安全的问题的显现。


    最终,这种模式的弊病在奶产业链的各个环节突然爆发:养殖环节、奶品的加工环节、销售环节。所以,当处于快速增长时期的企业,一味要把自己做大做强时,就有可能在环节上出现一些质量安全问题。


    依照牛奶的特性来说,只有取得了对全产业链的行政控制,才可能避免一些外源性危机的发生。


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