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企业战略管理:品牌化的战略思维

发布日期:2014-03-27 15:00:03 浏览次数:295

企业战略管理:品牌化的战略思维

 企业是市场竞争的主体单位,有了企业才可能有产品和品牌。因此,我们研究市场竞争的时候,必须从企业的核心战略选择入手,抓住企业竞争的核心本原。即对企业各种核心竞争手段的思考与选择,去除盲目性。可以这样说,企业选择什么样的竞争战略决定了企业未来发展的主要优势方向。


    战略就是方向,战略就是选择,战略就是定位,战略就是文化。这样的表述是在企业的不同层面,不同角度来看战略问题的结果,不同层面,不同角度,战略就呈现出不同的特征与功能。但对于市场来说,战略首先是选择与定位,一个企业,没有对这两者的把握,这个企业未来的发展必将是困难重重的。


    如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家,将会有相当多的中国企业出现战略问题,爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境,不能把握时代的特点,企业就会迷失方向,遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源,中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来,培植起来了也难以巩固和发展。


    在商战中,并不总是大鱼吃小鱼,赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的,面对激烈的市场竞争时,小企业也不是全无胜算。唐老师表示只要练好内功,抓住时机,照样可以脱颖而出,思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证。


    个别农村地区的消费力像是小荷露出尖尖角,还没有形成整体的消费能力,所以,我说是一种呼应的状态。与此同时,全球新兴市场正吸引着中国的企业大踏步的走向国际化,全球化。唐老师表示这两种变化,正考验着中国企业竞争战略的选择能力,这对于企业抓住市场机遇,少走弯路,实现可持续发展,跨越式发展有着重要意义。


    大部分中国的企业,特别是中小企业,都面临着是低成本还是差异化的战略选择。低成本就是以低价格为主要战略,差异化就是产品差异化、营销强度、生产效率、低价格、宽产品线和政府关系6个方面为主要竞争手段的战术。具体的表现上,低成本战术以制造企业多于非制造企业,大企业多于中小企业。


    特别是小企业还是以这种方法为主。对于宽产品线的方法,中型企业大多都采用这一手段。竞争战略在于产品的差异化与一系列价值的差异化。要做到这一点,产品是核心,传播是载体,品牌是认知。


    中国的企业大部分都是从单一产品开始创业的,基本上走的是一种专业化道路。即便是多元化也是在同一品类中的相关多元化。极少企业是无关多元化,只有企业到了一定的规模才有可能。


    小企业走专业化之路,大企业可进行多元化选择,这是一种通常的市场决策表现。从此我们不难看出,越是市场认知较高的企业,越是选择专业化之路。越是盲从期的企业,其战略选择越是混乱。


    在不同的时期企业与企业之间竞争的焦点是不一样的。黄先仁老师认为在商品经济阶段,竞争的焦点是低成本、高质量,所以只要我们的产品物美价廉就可以了。但是到了产品经济时代,不仅仅是要成本低、质量高,还要有特色,有差异化。


    到了服务经济时代,更多的是靠服务来赢得消费者,让消费者觉得消费了这个产品之后没有后顾之忧,同时愿意付费来享受各种各样的增值服务。今天的中国,人们更喜欢免费的服务比如很多企业的免费保修、免费维修,甚至终身保修、终身维修。


    这种服务模式短期看可能促进产品的销售,但是长期看却有问题。随着客户的数量越来越多,服务的成本会越来越高,企业的压力就会越来越大,使企业不堪重负。所以说,到了服务经济阶段企业就应该转型,让服务成为公司利润的源泉。


    而在体验经济时代更多的就是营造一个美好的客户体验,像星巴克、麦当劳、肯德基、迪斯尼、好莱坞等,这些企业其实都是按照体验经济去设计商业模,式的。所以说中国的本土品牌要想跟它们竞争,不是在产品层面上争,也不是在服务层面上争。


    相对大企业来说,中小企业虽然在很多方面处于劣势,但并不是说小企业只能等着被进攻,也可以主动进攻,与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯(Vasconcellos)在其著作《军事战略在管理中的妙用》中,将进攻战略分为六种。彭老师(pjjseo.com)认为这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种,即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上,则可以参考柔道战略。


    一、侧翼进攻战略


    侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场,而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中,所占份额不超过15%。正面进攻一般是大企业才能采取的战略。


    中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大,一般在成本上也没有什么优势,所以,不适合采用正面进攻战略,尤其是在和大企业进行竞争的时候。中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点,以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。


    二、游击战略


    将游击战运用到市场竞争中,则是通过打击强大对手的薄弱环节,获取利润,并使其无暇顾及自己的永久性立足点。虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略,但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点:一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源;二是在游击战中,中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小,能灵活多变,适应环境的能力强,很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。


    三、迂回进攻战略


    迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻,而是设法避免同大企业发生正面冲突,等到自己的实力逐步壮大,足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。迂回进攻的主要方式有两种。1、在产品或服务对象上进行迂回。2、采用多元化的迂回策略。


    四、柔道战略


    柔道的精要是避其锋芒,放弃硬碰硬的思维模式,借力打力,将对手的体能和力量为已所用,顺势将对方的攻击力量转向,使其失去平衡,从而打败对方。一般而言,大企业进攻多用相扑战术,而中小企业更适合用柔道战术。


    柔道战术有三条原则:移动、平衡和杠杆借力,这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵,“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点;“平衡”讲究竞与合的度,避免与对手恶性竞争,在竞争中积极寻找机会,与对手保持适度合作;“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响,提升自己的市场地位。


    总的来看,中国企业的战略管理水平,还处于市场的初级阶段,在战略运用上还应在高度,广度,深度,在定位,定义,定力上多下功夫。要有品牌化的战略思维,差异化的产品思维,团队化的市场思维,法制化的国际思维,制度化的管理思维。来应对未来中国与国际市场的转型发展挑战和跨越式发展的机遇。


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