MTP中层管理能力提升

一、课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
二、理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
三、透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
四、由实际演练中得到随学即用的效果。

课程背景

MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，中基层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。

培训对象

中层管理人员

课程收获

一、掌握管理者的角色定位与认知，以及职责；
二、了解管理与人的行为，态度；掌握组织运作的原则；
三、掌握目标管理,目标设定,目标分解方法等;
四、掌握工作管理技巧,计划,分工,控制,协调的技巧；
五、掌握人员管理技巧，部属的培育与激励，处理问题员工的技巧
六、掌握团队管理技巧，沟通与团队建设技巧
七、掌握从管理走向领导的技巧，了解领导者的魅力来源与特质，掌握领导力的实务应用
八、掌握分析问题的思路、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案；

培训方式

一、体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解
二、思维碰撞分享，互动学习参与，迷你案例研讨
三、小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践

课程大纲

　　第一模块：管理的基础

　　第一单元：中基管理者的角色与职责

　　一. 管理者的定位及任务

　　二. 管理的四大构面及工作

　　三. 组织管理的原则

　　 组织的意义与功能

　　 指挥系统的统一

　　 管理幅度适中

　　 职务的认知

　　四. 中基层管理的角色

　　 管理者做为下级的角色认知

　　 管理者做为同事的角色认知

　　 管理者作为上司的角色定位

　　第二单元：管理与人的行为

　　一. 了解人的行为

　　二. 人的需求

　　三. 需求不满

　　四. 人的态度

　　第二模块：工作管理技巧

　　第三单元：目标管理

　　一. 目标管理引进与推展

　　 企业特性与引进需求之差异

　　 引进及推动的部门与层级

　　 目标管理引进方法举例

　　二. 目标设定技巧-SMART原则

　　三. 关于目标衡量标准讨论

　　四. 目标的分解与落实(KPI层层分解)

　　第四单元：计划管理

　　一. 工作计划

　　 订定计划应注意的事项

　　 要能配合上级主管的目标、方针

　　 要能实现自己部门的任务

　　 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

　　二. 计划的程序

　　 Step1确认目的：

　　 Step2把握真实的现况

　　 Step3设定工作目标

　　 Step4制订工作计划执行方案

　　 Step5落实执行

　　 Step6检讨与结案

　　三. 管理者的时间管理

　　 正向法则—善用时间

　　 时间管理三步曲

　　 时间管理的四象限法则

　　 时间管理的20/80原则

　　 反面论证—克服误区

　　 找出时间的小偷

　　 浪费时间的心魔

　　 最常出现的时间杀手

　　第五单元：分工管理

　　一. 工作分工技巧

　　二. 分工与专业化的目标

　　三. 分工与专业化的工作设计和任务专业化

　　四. 控制的幅度

　　五. 分工与专业化的分权与集权

　　六. 分工与专业化的委派

　　七. 分工与专业化的直线与辅助关系原则

　　第六单元：工作协调

　　一. 协调

　　二. 协调的方法

　　三. 沟通的协调

　　四. 整合的协调

　　第七单元：工作控制(指令)

　　一. 何谓控制

　　二. 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

　　三. 检视计划和其实行的过程之偏差。

　　四. 控制的必要性，原则

　　五. 建立标准

　　六. 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

　　七. 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

　　八. 做到防范未然与防微杜渐

　　第三模块：人员管理技巧

　　第八单元：部属培育

　　一. 部属培育的基本原则

　　 部属学习需求的掌握

　　 组织成长的需求分析

　　 工作职务的需求分析

　　 个人成长的需求分析

　　 掌握成长需求步骤

　　 掌握需求的手法

　　二. 部属培育的要点与步骤

　　 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

　　 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

　　 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

　　 训练的实施→如何做好工作教导

　　 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

　　 部属的职涯发展与指导重点

　　 基于教练技术的部属培育技巧

　　第九单元：部属激励技巧

　　一. 部属激励技巧

　　 主管用人的课题

　　 赢家用人之道

　　 自我启发的重要性

　　 了解激励与激励他人

　　 部属的需求分析

　　 部属的个性分析

　　 部属的情绪掌握

　　 部属的心态分析

　　 正面激励部属的要点

　　第十单元：抱怨与问题员工处理技巧

　　一. 态度与行为的启发

　　 需求不满的对应

　　 态度的改变

　　 改变态度的沟通方法

　　二. 与人有关问题的处理

　　 与人有关问题的处理方法

　　 与人有关问题的处理方法的应用

　　第四模块：团队管理技巧

　　第十一单元：沟通的技巧

　　一. 沟通的基本技巧

　　 倾听的艺术

　　 回馈的方式

　　 同理心的运用

　　二. 有效沟通的模式

　　 理性沟通的习惯建立

　　 非理性沟通的省思

　　 客观周延且正向思维的沟通习惯

　　 上对下的沟通—教导与激励

　　 下对上的沟通--报告与建议的技巧

　　 平行的沟通- 会议与协调

　　 对外的沟通与客户的沟通

　　第十二单元：高效团队管理

　　一. 团队的形成

　　 建立团队的5PS

　　 建立高效团队的步骤

　　二. 高效团队管理

　　 建立有效团队的关键要素

　　 建立共同愿景

　　 凝聚力与共识的形成

　　 团队的使命与挑战

　　 目标的设定与承诺

　　 专长特色与分工

　　 信任与领导

　　 团队规范

　　 有效沟通与协调

　　 团队共识的凝聚与整合

　　 塑造共同的愿景

　　 强化团队成员价值观的认同

　　 强化组织成员共识

　　 提升团队运作共识、默契与习惯

　　 提高个人及组织团队的行动力

　　 消除团队的杀手.

　　 强调有纪律的文化

　　第五模块：从管理走向领导

　　第十三单元：卓越领导力

　　一. 领导者图像

　　 领导与管理的差别艺术

　　 领导是一个影响的过程

　　 领导者应具备何种能力

　　 新型领导的角色转变

　　二. 领导的魅力来源

　　 自信

　　 坚定的愿景

　　 叙述愿景的能力

　　 追求愿景的强烈决心

　　 彻底了解自己的天赋专长且善用

　　三. 领导力的实务应用-情境领导

　　 情境之评估

　　 跟随者的准备度

　　 跟随者状态评

　　 跟随者准备度变量分析

　　 跟随者准备度周期分析

　　 跟随者状态之动态关系

　　 跟随者状态的评估方法及工具

　　 案例分析

　　 领导者的领导风格

　　 动态领导模式理论——情境理论

　　 工作行为与关系行为的分析

　　 领导风格的分析

　　 权力基础与相对应的领导风格分析

　　 实施情景领导的3个步骤

　　 情境问题综合研讨

　　 情境领导模式

　　 情境领导模式之运用

　　 作风与准备度之配合

　　 情境领导应培养人才

　　 如何做?

　　 奖赏与惩罚

　　第十四单元：管理强化-问题解决

　　一. 问题意识与问题解决

　　 何谓问题

　　 问题状况与问题环境

　　二. 现状评估与问题确认

　　 问题结构与组织结构

　　 如何掌握信息

　　三. 问题原因分析与真因确认

　　 问题的核心原因探究

　　 问题分析的应用工具

　　 真因确认的工具与方法

　　四. 问题的决策

　　 决策的可行性分析

　　 决策的具体化

　　 决策潜伏问题的分析

　　 建立问题分析与决策的良性循环

　　 全景案例运用演练