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出惠耕
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干部如何分析问题与解决问题

干部如何分析问题与解决问题
课程时长: 3 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:培训 生产制造 通信电子 数码家电
关注度: 498

课程背景

管理是什么?
有的人说,管理就是管人理事
有的人说,管理就是指挥他人完成任务的学问
还有的人说,管理就是利用现有的资源为公司创造最大化的利润
应该是说,管理就是解决问题
出现问题怎么办
就是解决问题!
企业要解决产品开发问题,销售问题,生产管理问题,财务问题,品质问题,成本问题......人的问题,事的问题,物的问题。
一系列的问题怎么解决?《问题分析和解决能力技巧》这场课给您的企业提供解决问题的钥匙!
高成本时代的来临。金融危机余波还在继续,越来越多的企业更直接地感受到直对全球企业竞争的压力,政治经济环境的多变挑战,市场环境也越来越不可预测,中国市场越来越成熟,以至于必须在微利中寻求生存,而这一切都将无形的对企业内部管理提出更高的要求:有更强的解决问题的能力,使成本降得更低,效率变得更快,效果做得最好。
解决问题、沟通与团队并列成为现代企业管理者必备的三大基本技巧,企业在追求永续经营的过程必须不断排除障碍,寻求更有效果和效率的手段,也就是每天都得面对问题,每天都在解决问题。

培训对象

经理级以上的企业中高层干部、具有管理潜质的骨干员工等

课程收获

学员收益:能更系统性的解决管理中遇到的各类问题
企业收益:提升中层干部团队的问题解决能力,确保团队业绩的有效达成

课程大纲

第一章 如何定义问题?--‘问题管理’和‘管理问题’

有问题吗?

问题?……

2种“问题”

目标没有达成问题就出现了

计划的核心问题是目标,决策的核心因素同样也是目标

什么是问题?

问题的分类

不同层次的管理者解决不同层次的问题

请具体描述一个自己所面临的问题

‘问题管理’与‘管理问题’

现象与症结

问题的冰山

现象与根本原因实例

常见的问题解决回路

干部解决问题的重要能力

 

第二章 有问题意识--‘问题意识’与‘意识问题’

思维方法

清晰思维的障碍

运用直觉

情绪化的典型情况

头脑的两个半球

解决问题与决策

问题意识的定义

企业的10个基本意识

解决问题的思路、原则与方法

称职的主管是具备解决问题能力的

正确的问题意识

建立问题意识

具备问题意识的五个必要条件

面对问题的正确心态

企业常面临的问题

失败的问题解决归因

 

第三章 如何发现问题---能发现问题使主管的存在变得有价值

分析并解决问题的能力是主管最重要的能力

发现问题的四大思考原则

人员的问题还是工作的问题

组织的问题还是目标的问题

当前的问题还是将来的问题

内部问题还是外部问题

表面的问题还是本质的问题

从问题中选择

从倾听和工作结果中发现问题

【实战演练】找问题……

 

第四章 如何解决问题--‘问题分析’与‘解决问题’十大步骤

问题改进流程(DMAIC)

IBM解决问题的六大步骤

问题改进流程结构

S1主题选定

问题分析方法—KJ法

KJ法适用时机

S2问题定义

问题定义—5W2H

问题陈述基本原则

明确的问题叙述

不明确的问题叙述

S3问题分类

问题的基本类型

分辨问题的类型

S4原因分析

问题分析方法—脑力激荡法

脑力记录法

问题分析方法—心智图法

心智图法范例

特性要因图法

(鱼骨图)特性要因图法

问题分析方法—特性要因图

原因型特性要因图

为是么会出现质量问题?

对策型特性要因图

为是么会交货期会延误?

何谓系统图法

系统图法案例—公司利润下降

问题分析方法—问题树法

问题树法范例:北京SARS失控问题

问题树法范例:马航MH370失联问题?

关连图法

关连图的示图法

S5真因确认

柏拉图

问题分析方法—柏拉图法

Pareto图范例--超市客户投诉分析

常用图表(一)推移图

常用图表(二)棒状图  雷达图

S6对策拟定

决策常见失误

决策的重要性

决策的六大陷阱

思考与讨论:决策状况

重大企业决策前先分析

SWOT分析

BCG矩阵分析

Michael Porter五力分析

SWOT决策分析法一

SWOT决策分析法二

SWOT决策分析法三

SWOT决策分析法四

SWOT分析目的概要说明

问题解决工具—决策矩阵法

解决对策顺序判定原则

决策评估矩阵范例

年度目标制订流程

评价公司产品业务组合的工具——“波士顿”矩阵

波士顿矩阵——理想的产品发展顺序

掌握六大变化力量

环境:市场—产品策略方阵

决策方法

检查表使用时机

十等级法

加权指数法

矩阵法

优秀决策者的特质

目标管理的SMART法则

关于如何做决策的一些建议(10要诀)

S7评估测试

测试其实效性

评估其风险性

风险评估常被忽略

风险估计是解决方案成功关键

S8执行追踪

可以以甘特图追踪

可以PERT图追踪

可以以检查表追踪

注意追踪实施时机

注意追踪检核指标

实施成效追踪

安排进度

PERT图

决策成效追踪注意事项

S9成果确认

成效确认(成本、时间、效果)

比对实施前与实施后之差别

广泛收集各种可能资料(书面、数据)

S10标准化

将实施成果找出标准因素,制订相关操作标准

确保相关人员接受并理解标准

针对标准之执行订立防错机制

导入标准改善流程

戴明品质管理:PDCA的八个步骤

 

第五章 我们一起来做工作改善--工作改善与消除浪費

改善的概念

创新历程

改善的价值观

工作改善的原则

进行改善的动力

工作改善-善用提问

工作改善的五步骤

工作改善的方法

标准化:利用前例/表格化/范例

合并工作:集合/合并相关工作一次完成

重新分配:授权/重新分工/委外承包

安排最佳工作环境

善用设备/善用工具

事先准备:相关资料

手段要配合目的:简化程序/只做达成目标的事

定期追踪检讨

 

第六章 会消除管理中的八大浪费?--工作自檢與消除浪費

工序流程分析的自主检查

浪费定义What is the wastes

浪費的認識

注視現場的眼晴

現場的2大損失

浪费使企业走向衰亡

「浪费」的事例

精益生产的八大浪费

制造过多(早)的浪费

库存的浪费(在制品WIP)

搬运的浪费

不良品的浪费

加工的浪费

动作的浪费

等待的浪费

管理的浪费

浪费产生与固化的过程

8D团队改善的过程

 

第七章 系统问题解决流程--【实战演练】六步系统问题解决流程

步骤1: 确定问题、设定目标

步骤2: 分析问题

步骤3: 提出潜在的解决方法

步骤4A: 选择解决方法

步骤4B: 行动计划

步骤5: 实施解决方法

步骤6:评估解决方法

解决问题的6步法

完成报告

完成报告样板表

12年以上的总经理职位,任职期间,与国内外几家知名企业的董事会打了十几年交道,成为企业的核心骨干与领导班子,站得高,看得远,只为企业解决核心问题,是企业的问题解决专家。
出惠耕老师自从担任灿坤学院(台湾灿坤电器集团)高级讲师以来,至今已有15年的授课经历,具有非常丰富的授课经验与授课技巧,为全国各大中型企业解决了诸多核心问题,是企业值得首选的集团高端实战导师。

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