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王国超
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著名生产管理讲师

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王国超培训课程

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工厂精细化成本设计与控制管理

工厂精细化成本设计与控制管理
课程时长: 2 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:生产制造 通信电子 汽车业 机械制造
关注度: 619

课程背景

经过30多年的改革,中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但,随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升,导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流,中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史,可以预见在未来的数年之内,我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到:把企业做专、做精、做强,高效优质,快速替代是生存的唯一选择!
很多企业做了很多的努力,引进各种咨询项目和先进管理理念,但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是:跟风、盲目抄袭、病急乱投医,花了不少钱,浪费了不少时间,错过了不少机会。“他人的良药,有可能就是你的毒药”,只有把脉问诊,结合企业实况,才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。

培训对象

生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士

课程收获

本课程是王国超讲师在日本学习后,回到国内结合中国文化背景,经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导,全面而系统地将理论与实战结合起来,针对中国企业的实际管理水平,把教学、科研、实践、实战的经验融为一体,让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。让越来越多的企业从LP管理中获益,同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点:
1.完整、科学、适用的系统管理理念。让学员了解现代先进的LP理念与运作模式
2.掌握制造阿米巴的同步管理模式
3.课程设计具有专业性针对性。重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理
4.课堂设组互动学习,提问,辩论等多种交流沟通方式,让学员在刺激中掌握难记的知识点,在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
集聚优秀行业的相互交流机会

课程大纲

第一章、53年持续高利润企业的经营管理模式

1.为何213家企业都有持续高利润的收益

2.从量化分权开始,认识前端的经营管理模式

3.SBU(StrategicBusinessUnit)成立战略事业部

4.MUC(MiniCostUnit),微型经营单元管理

5.Min-SBU+“Cell-SBU量化分权管理

6.工厂内部交易会计的构造分析

7.如何落实成本指标自上而下分解,自下而上支撑的的5层金字塔管理

8.案例:某电子厂生产成本分析/日本牙签工厂的复活案例分享


第二章、人力资源职业生涯系统规划管理是企业利润的保障

1.安定人员管理是企业进行成本递减的根基

2.人员职业规划系统管理9级27阶71步

3.设定人员3级教育管理

4.HR部门的一级教育

5.使用部门的2级教育

6.岗位的3级教育

7.确保品质的定期教育

8.熟练度提升的定期教育

9.专业技能提升教育

10.岗位人员多能工育成储备模式管理

11.人员教育系统成果的运用管理

12.提高生产力团队的战略管理模式

13.案例:某世界高科技加工厂案例分享


第三章、工厂成本设计步骤及控制管理模式

1.构筑制造成本计划与控制管理的战略规划

2.为何设置工程管理(MUC微管中心)

3.工程管理的期待、对象、技能、目的

4.工程计划及能力附加计算

5.工程管理的具体工作

①按照企业和部门的方针设计单元方针和行动计划

②制定中长期、年度、月度推移成本设计与控制管理

③统计分析、报告、考评、跟踪管理

6.企业战略成本设计控制管理流程

7.构筑企业经营理念和经营方针

8.制定部门基本方针和行动计划

9.制定单元产品别行动方针

①制定行动方针目标的具体改善课题

②细化行动课题的责任与时间推移效果控制管理

10.良品率计划与实绩的推移管理

①工程良品率的设计与控制管理

②综合良品率的设计与控制管理

11.稼动率计划与实绩的推移管理

12.单位时间个人产出的计划与实绩控制管理

①综合产出指标的系统设计与控制管理

②个人勤务时间计划与实绩的控制管理

③如何设计与控制个人综合产出管理

13.设计行动方针成本递减月度推移计划与控制的详细方案管理

14.设计库存金额回转率计划与实绩推移控制管理

①周转率的设计与控制管理

②周转速度的设计与控制管理

③存料率的设计与控制管理

15.职业经理人如何控制成本

①利润=收入–成本

②如何降低成本

16.如何用放大镜观察企业实力

17.工厂收益计划与实绩控制管理

18.工厂制造成本构成管理

①变动费和固定费的区分管理

②成本项目计划、预测、实绩差异分析管理

19.工厂制造成本计划与实绩控制管理

①变动费的构成与控制管理

②固定费的构成与控制管理

20.库存计划与实绩的控制管理

①半成品增减费用计划与实绩的控制管理

②完成品增减费用计划与实绩的控制管理

21.怎样找出企业的盈亏平衡点

22.如何计算企业盈亏平衡点

23.如何增加企业利益的方法

24.案例:某集团管理案例分享


第四章、全面推行10S现场管理,排除浪费,降低成本

1.排除浪费从小事做起,身边做起,从自我做起,从机制做起

2.整理---区分要和不要的

3.清扫---扫除垃圾/去除灰尘,更容易识别异常

4.整顿---三定+纵横标准化管理,提高效率

5.清洁---保持和监控过程管理

6.教育---系统培训,提升能力,正确作业

7.节约---建立在现有的基础上逐步减少的意识

8.安全---安全才是企业长久生存之道

9.服务---服务至上,推行下一道工序就是客户的管理理念

10.坚持---持有“三心”才可维持长久管理

11.素养---遵守规定照做,养成团队作战的作业习惯

12.精简个人业务,提高效率,降低事务成本

13.提高会议效率,排除浪费,降低成本

14.产品IN/OU标准化管理,提高效率,降低成本

15.案例:某世界标杆电子厂案例分享


第五章、品质面改善,降低成本

1.培养生活品质成本和行动意识教育节约成本

2.以Cell形式生产,杜绝“4不”不良的流出管理

3.CFT跨部门快速响应机制管理

4.如何运用9D工具改善品质

5.定期实施CORSS工程监查

6.检查结果运用6M1E分析管理

7.问题五原则SHEET解决根源问题

8.品质改善课题常态化管理

①品质改善项目跟踪管理

②品质改善课题业务定期发表管理

9.案例:某标杆电子厂案例分析


第六章、全面提高生产效率降低成本的改善秘诀---全面提高人均产出

(一)从事务流优化着手,快速提高生产力

LPVSSIXSigma管理有何不同

企业总价值流如何分析

1.VOC+VOB价值流如何分析

1.1如何建立流程开始点和终止点

1.2如何分析部门间的流程时间

1.3如何分析部门内的流程时间

1.4部门间的映射流程如何分析

1.5事务流的处理时间如何分析

1.6如何识别部门间的浪费时间

1.7如何识别部门内的浪费时间

1.8通过价值流分析,我们发现了什么,改善了什么

1.9如何利用牛皮纸分析法对事务价值流进行改善分析

1.10从事务流LEAN的改善可排除哪些浪费现象

1.11实施LEAN改善后,效果分析管理

(二)从化产品流优化着手,快速提高生产力

1.从现场结构识别浪费,优化布局

1.1未来企业产品价值流和效率改善方向在哪里

1.2LP产线如何配置

1)如何识别离岛式布局

2)如何设计中心平衡工程配置模式

3)如何设计单元“U”型工程配置模式

4)如何设计流水线配置模式

1.3什么是负荷产能?如何计算?

1.4TAKT节拍时间如何计算

1.5怎样分析工序浪费时间

1.6如何优化制造流程,快速提高生产力

1.7如何分析产品流的时间节点

1.8工程内部流程时间如何改善

1.9案例:LP生产线布局产改善案例

1)某电子厂“平铺U”+“上下U”型配置改善案例

2)某电子厂的离岛式布局如何改成流水线布局案例分享

3)CANON(佳能)相机现代化工厂管理案例分享

2.从工程内部改善为着眼点改善加工、检查、搬运、停滞的浪费

2.1如何区分工程内部的加工、检查、搬运、停滞时间

2.2加工的浪费

2.2.1加工方法的浪费

2.2.2过量加工的浪费

2.2.3产能不平衡的加工浪费

2.2.4不良品返修的等待浪费

2.3检查的浪费

2.3.1检查及调查不良原因的浪费

2.3.2死亡诊断书到健康诊断书的改善

2.3.3按序检查到自主检查的改善

2.4搬运的浪费

2.4.1工位间布局不合理

2.4.2工序内布局不合理

2.4.3集中搬运的浪费

2.4.4加工时间差的浪费—订书机原理改善

2.4.5搬运工具本身的浪费

2.4.6工程间移动的浪费

2.5停滞的浪费

2.5.1个人负荷能力不匹配

2.5.2同步化、等量化改善

2.5.3针对机械故障的改善

2.5.4因生产计划变更在库的改善

2.5.5应对作业者安心而在库的浪费

2.5.6针对制品不良对情报及时共享化

2.5.7移动时间差的改善

2.5.8因人设岗的窝工浪费

2.5.9管理不良的浪费

2.6案例:某食品机械厂L/T改善案例

3.从作业方法改善为着眼点,提高作业者的效率意识

3.1工作流程和工作内容标准化管理

3.1.1规范化管理是消除浪费的捷径,提高团队执行力的有力保障

3.2经济动作分析改善五原则

3.2.1不摇头:减少不必要的动作浪费,提高附加值高的动作和稳定性

3.2.2不转身:遵循自然法则,减少人体疲劳度移动距离,提高工作效率

3.2.3不插秧:减少频繁弯腰动作给人造成伤害,才能保持工作长期高效

3.2.4三定、就近依序:减少手臂移动的距离,缩短货物拿取时间

3.2.5指差确认法:看、指、读、听、想全面防错,提高工作效率

3.3提高作业效率的9大手法运用案例解析

3.3.1防呆法:如何避免做错事情,使工作第一次就做好的精神能够具体实现

3.3.2动改法:改善人体动作的方式,减少疲劳,使工作更为舒适、高效,不要蛮干

3.3.3流程法:研究事务流和产品流之间的障碍,藉以发掘出可以改善的地方

3.3.4五五法:借着质问的技巧来发掘自我或部下的改善的构想

3.3.5人机法:研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以掘出可以改善的地方

3.3.6双手法:研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可以改善的地方

3.3.7抽检法:借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象

3.3.8JTKN法:听、闻、看、摸法早期发现异常,灭绝问题于萌芽状态

3.3.9YOBOU法:是不接收不良、不设计不良、不制造不良、不流出不良的事前管理

3.4案例:

3.4.1某微电子厂案例解析

3.4.2某五金电子厂案例解析

3.4.3丰田汽车道场案例

3.4.4波音公司道场案例

(三)如何剔除现场不产生价值的代表性动作

1.看2.听3.摸4.闻5.扫6.推7.拉8.敲9.教

10.取下11.发送12.寻找13.配齐14.区分15.换手16.按压17.通过18.寄存

19.走动20.搬运21.保持22.窝工23.等待24.恢复25.装卸26.放置27.选择

28.调试29.调整30.校正31.定位32.试做33.测量34.监视35.检查36.对照

37.重工38.重复39.重写40.重推41.重置42.反复43.往返44.取放45.升降

46.重新移位47.重新卸妆48.重新定位49.重新检查50.临时配线51.临时安装

52.临时插入53.临时插入54.临时记录55.临时放置


第七章、好的执行力是降低成本的关键

军队的执行力是怎样形成的案例分析


第八章、提高物流供应链信息管理降低成本

1.联想集团供应链系统信息系统化管理案例分析

2.TOYOTA(丰田)制造PMC多品种小批量生产计划与物料的控制管理案例分析

3.美英合资企业物料入出库IMSIT智能管理系统&SMT防错防呆IT系统案例分析

A.按灯配送系统(代官山+MSS+SAP)管理案例分析

B.供应商资源整合,降低采购成本案例分享


第九章、人性化管理

1.以人文本的管理是企业发展长盛不衰的法宝

2.行动上支持,成就上认可,经济上奖励的互利共赢模式管理案例分析

3.家族亲情培养体系管理案例分析

4.个人的温馨服务管理案例分析

王国超老师,71年出生于陕西汉中,44岁,西安大学毕业,机电技术专业,北京大学EMBA工商管理,维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生,国家注册安全主任。

工作经历:
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社(公司成立于1950年,主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三,若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一,主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等,工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等,销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主,外籍人员为辅的管理模式,在业界享有较高的声誉)工作19年,从事过现场作业员、技术员、一线班组长、车间主管、制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务,其中担任工厂长8年(相当于中国集团总部生产管理中心总

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王国超简介

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