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刘毅
汇师认证讲师
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著名实战派生产管理专家

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刘毅培训课程

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《供应商管理与采购谈判实战技巧》

《供应商管理与采购谈判实战技巧》
课程时长: 2 天
适合学员:中层领导 基层员工
适合行业:电力 生产制造 服装业 汽车业 机械制造
关注度: 836

课程背景

目前,制造企业更要面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系,更新采购观念和创新采购模式。如果进行采购成本分析,如何降低企业采购成本工作变得更加重要。
拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场,具有成本领先优势,对任何一个公司,都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈,面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战,外购或寻找合适供应商提供原来由自己制造的产品或服务,已成为众多企业规避风险、提升核心能力的必然选择,采购成本控制与供应商管理已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。因此通过科学的采购与供应商管理,每年在供应链环节成本可节约6-8%。传统的采购管理模式正面临巨大冲击,采购部门已不仅仅“买东西”,寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展,要求降低供应环节的风险,提高服务的响应速度和持续的降低成本,如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。

培训对象

采购经理、采购工程师、采购分析师、采购专员、采购计划专员、采购员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部等与采购业务之有关人员

课程收获

了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法
掌握如何进行成本分析的方法,掌握实施降低采购成本的技巧
正确分析供应商报价的方法
洞察成本日益升高之内幕,掌握多种降低采购成本的工具和方法
掌握供应商开发的方法、技巧,改善供应商质量的管理方法
掌握供应产品的质量和交期控制的方法和技巧
提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性
控制库存的策略及采购计划的制定
技术变更和质量变更的应急措施
洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系,改善内部采购和外部供应商关系

课程大纲

第一部分:从传统采购到战略采购的转变

案例分析:沃尔玛采购管理成功的关键对我们的启示

1、解读传统采购的4大误区

2、如何实现从传统采购到战略采购的转变

3、企业实现战略采购的四个关键特征

4、企业关注的是总体的采购成本而不仅仅是单价

5、正确理解采购的6个核心价值(采购核心功能)

6、如何建立先进的采购管理系统的四个要求

7、如何编制合理的采购计划

8、一般企业的采购流程

9、采购中存在的问题及其对策

10.如何进行采购的优化

案例:某台日集团公司采购流程设计中优质高效的作法

现场分组讨论:

在你的企业中,采购管理系统有没有问题?通过课程学习,将来你准备在公司采购系统建设中哪些方面有所改变或创新?试举例说明。

你所在企业中采购流程复杂吗?需要优化吗?通过本章学习,你打算如何对公司的采购流程进行优化(参考流程优化的四个要素和四个手法),试举例说明。

 

第二部分:采购成本分析与降低采购成本

现场操练:

思考1:笔者曾经到一家台资企业讲课,有位HR经理问我一个问题:老师,我是做HR经理的,张先生是我们的生产经理,刘先生是我们开发部经理,您以为我们三个经理哪个对企业更加重要?如果是您,怎么回答这个问题?

思考2:有人说,采购成本控制,重在于杀价,越低越好,所以控制成本关键在于采购谈判技巧!

1、采购人员要学会看经营损益表和资产负债表

2、企业利润增加的三种途径

3、降低成本对利润贡献更大

4、如何进行价值分析和价值工程(VA/VE)

5、对采购成本的全面认识

6、思考:采购单价≠采购成本吗?

掌握成本分析的三个步骤

生产型材料采购总成本的元素

影响采购价格有哪些因素,如何分析?

现场思考:在一家企业,如何了解占采购价值80%的“重要少数”的原料价格变动行情?

7、采购价格全面调查工作如何展开?

采购调查的主要范围

采购信息收集渠道

处理调查资料

8、全面立体剖析供应商的报价,价格=成本+价值,我们如何入手?

9、如何进行采购成本分析

成本分析中要考虑的项目

成本分析时注意问题

如何计算采购价格

采购成本分解表

价格、异常处置技巧

案例分享:某厂比价采购技术运用

10、如何降低采购成本


(一)管理好采购人员

为什么说采购人员容易出事——管好采购人员

案例分析:沃尔玛公司的采购职业道德规范

选人重人品、用人重绩效

核对与审计

设立供应商投诉专线


(二)活用采购原则

采购5R原则的运用

三个关键性的采购原则

采购中ABC管理法

案例分析:日本丰田公司的“采购半径”


(三)招标采购与竞争性谈判


(四)集中采购与电子采购


(五)不可忽视的采购采购成本的方法

鼓励供应商之间竞争

包装和运输优化

延长付款时间

大力实施材料标准化

推动全球采购

案例分享:某电子采购的成本节约

现场讨论:除了讲师讲过的有效降低采购成本的方法外,你还知道哪些好的采购方法降低成本与大家共同分享?

 

第三部分:供应商的开发、认可、评估和激励

1、供应商管理的内容

供应商的分类

供应商管理的方法

供应商管理所必备的知识

供应商行业结构布局要求

供应商管理的步骤

案例分析


2、如何供应商的开发

开发供应商有哪些途径

初级供应提供资料的要求

对供应商进行分析

小组讨论:如何确保供应商资料真实性?如何确保供应商的能力?


3、供应商的认证

供应商认证工作的准备

如何初选供应商

供应商考察的意义和内容

供应商考察的方法和要求

如何让考察真实有效

如何对供应商样品进行测试认证

中试认证

批试认证

签订采购协议

案例:某股份有限公司采购合同


4、如何培养优秀而忠诚的供应商

把供应商当作分厂看待

选择合适的供应商

平等对待供应商

维护供应商的利益

供就商定期评估

“恩威相济”管理供应商

案例:(1)某供应商实地调查表;(2)某供应商业绩评估表

案例分析:某工厂的三人改善小组

供应商激励方法探讨

案例分析:某工厂处理供应商关系的15条原则

 

第四部分:采购谈判技巧分析

(一)采购谈判的概论

1、什么是采购谈判?

2、采购谈判谈什么?

3、谈判者还是专家

4、采购谈判的目的

5、采购谈判的内容

6、采购谈判的特点

7、采购谈判的七大原则


(二)采购谈判的基本步骤和流程

1、准备阶段实际操作和注意点

(1)搜集采购谈判资料

(2)制定采购谈判方案

(3)组选采购谈判队伍

(4)采购谈判前期其他准备工作


2、开局阶段的方法和策略实战

(1)选择正确的开局方式

(2)积极主动地创造和谐的谈判气氛

(3)收集尽可能多的信息,探测对方情况

(4)谈判小技巧:会说不如会听

(5)倾听容易出现的问题


3、交锋阶段是核心阶段,实际操作和注意点

(1)走马换将策略

(2)红脸白脸策略

(3)谈判技巧小贴士:角色扮演

(4)声东击西策略

(5)疲劳轰炸策略

(6)浑水摸鱼策略

(7)故布疑阵策略

(8)现场练习:以下案例采用什么策略?

(9)谈判小技巧:“托儿”的案例分享

(10)欲擒故纵策略

(11)投石问路策略

(12)以退为进策略

(13)最后通牒策略

(14)演练:谈判小技巧:出其不意,最后通牒


4、妥协阶段有几种类型,如何让步,让步的目的是什么?

(1)打破僵局的策略


5、签约阶段的策略和注意点


6、履约阶段如何进行?

(1)在规定时间内履行合同的条款;

(2)与对方保持密切联系;

(3)努力维护双方的合作关系。


(三)采购谈判议价分类技巧

1、采购方占优势议价技巧-压迫式议价

(1)借刀杀人

(2)过关斩将

(3)化整为零

(4)压迫降价


2、卖方占优势的议价技巧

(1)迂回战术

(2)直捣黄龙

(3)哀兵姿态

(4)釜底抽薪


3、买卖双方势均力敌时议价技巧

(1)欲擒故纵

(2)差额均摊


(四)采购与供应商进行砍价15大方法

1、点面结合法:点突破、面围攻

2、逐点突破法:以下一批量订单做条件

3、客户抱怨法

4、市场比较法

5、虚晃一枪法

6、集中采购法

7、虚实结合法

8、资金调节法(改变付款方式)

9、掌控时机法

10、成本核算法

11、目标管理法

12、订单威慑法

13、久经考验法

14、生死抉择法

15、国内特别法

在国际知名企业中担任过质量主任、生产经理、生产总监、生产副总等高级管理职务,从事过生产、计划、质量、物资等管理工作,积累了丰富的企业实际管理经验。
三星电机有限公司—质量主任(1993至1996):负责质量管理、质量问题分析与改善、质量体系的建立和维护;
协宇塑胶有限公司—生产总监、副总经理 (1996至2000):制订公司年度总预算和产能分析与调整;做好与技术、营销、财务系统的横向联系;组织实施并监督、检查生产管理系统的运行;审查生产系统及与其相关的文件,在权限范围内签发文件;组织新技术、新工艺、新设备的应用推广,进行产能平衡和现场改进;指导、监督、检查所属下级的各项工作,掌握工作情况和有关数据;综合平衡年度生产任务,做到均衡生产。
安信达顾问有限公司—高级顾问师(2000至2007)
(负责ISO9001、ISO14001、HACCP、TS16949、OHSAS18000、QC080000,3C、UL、CE等体系及产品认证培训)(200多家企业进行质量管理体系的认证及培训);
上海KRK认证有限公司—审核员(2005至2007):负责质量管理体系的审核;
多家培训机构

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