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孟凡奎
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孟凡奎培训课程

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《绩效》

《绩效》
课程时长: 1 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:办公家具 服装业 通信电子
关注度: 656

理论联系实践,实操性强、通俗易懂、便于应用

课程背景

在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作。因此,它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难,首先表现为在绩效工作过程中,经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料,在我们的客户的绩效考核中,可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案;将可以减少绩效考核副作用,少走弯路,最终战胜困难,真正使我们的绩效考核能达到,改进工作与业绩,全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面,我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析,有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的?
我们的研究与实践显示,困惑之一可能与下面的因素有很大关系:
一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。例如,我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核,在这类企业,考核往往成了罚款的代名词。这样的考核,十有八九要失败,因为这种理念是错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工具,使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪,将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错,最终事与愿违。
二、方法不对。之所以方法错了,大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中,集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如:一个企业自己摸索做KPI(关键绩效指标)体系,组织一个团队,按照某些书中的方法花费一二年时,做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验不足。方法不对,即使愿望再好,也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。之所以如此,要么是态度问题,不认真,不负责所致;要么是想走捷径,不肯下功夫所致;要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡,但50%的企业都用错了,究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法,而是机械地将其作为一种工具。结果,近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律,无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。
四、HR部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上,把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作,可有可无。
这样,一但人力资源管理遇到困难,由于得不到高层支持,马上便会溃不成军,败下阵来。
五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作,难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让,就放弃原则,就降低要求,其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法,就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法,使其绩效考核成为世界标杆。
六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸,不思改进。结果许多问题积压下来,阻碍了绩效考核的顺利进行。例如:一个KPI使用一段时间后,但由于认识的原因,或者是企业组织的变化,或是企业目标与需求发生变化,都可能要求修改KPI.如果不改进,绩效考核的有效性将受到影响。
以上几个方面,是困惑一产生的主要原因,要解决这些困惑,必须解决这些问题。
困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”?
实事求是而论,没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”,或“做法不当”而造成的。
一种原因是:方法不当,无法坚持既定的原则、程序与要求。例如:某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合;规定:连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工,将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行,很难坚持。在绩效考核中,有些部门的领导或不想得罪人,或变相抵制末尾淘汰制,便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。
另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套,各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩,久而久之,许多人感到绩效考核没有什么价值与作用,也就不再认真去做,最后便是大家都“走形式”,做给上级看。
还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时,个个紧张,人人关注,但后来发现,做好做坏,做与不做没有区别,便逐渐放松,把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面:首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严,对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部门都不重视;第二个层面可能是人力资源部门只布置考核,却不检查、不指导、不控制,从而导致无人管局面;第三个层面是各门执行力差,违背公司的原则与要求,随意考评,应付上级。
最令人注意的是一种十分普遍的原因:有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段,而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法,必然会 “走形式”。
“走形式”是绩效考核的大敌,长期以往,绩效考核失去意义,分配不公的现象更加突出,员工失去信心,工作无法改进,并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。
因此,绩效考核要么不做,要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。
困惑之三 为什么越考核麻烦越多?
好多人都觉得迷惑不解:不是说绩效考核很重要吗?不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗?但是,为什么在一些企业的绩效考核实践中,给人感觉是越考核,麻烦越多?
造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关:
首先是一些企业绩效考核没有做好,或没有做对。例如:有些企业没有搞计划管理,也没有搞目标管理,就开始搞绩效考核,使绩效考核失去了基础与技撑。没有做好或没有做对,都必然导致考核结果可能不公平,不合理;考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理;分配不合理,就会造成更多的内部矛盾与冲突,影响员工的情绪;最终,必然会造成越考核,麻烦越多的结果。
第二、过去没有做好绩效考核。有些企业,过去不搞绩效考核,分配不与业绩挂钩,大家习惯于平均主义大锅饭;做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下,大家“相安无事”。如果企业开始搞绩效考核,打破了平均主义的铁饭碗:有的人无法混日子了,收入与业绩挂钩了。当然,可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。
第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解,便不可能将企业的压力层层分解到每个部门,直至每个职位。这样,重压常常集中在高层,而中基层常常是责任不清,权限不明,没太大的业绩压力。
要做考核,必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核,一方面要看到优点,进行奖励;另一方面,也要发现问题,找出不足,还要纠正错误,以利于改进业绩与个人的行为。既然要找问题,就必然有批评,就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励,爱听好话,不喜欢听批评的话,抵制负向激励;再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作,也难以避免失误。因此,在绩效考核过程中,常常会产生一些矛盾。
我们认为,冲突与矛盾并不可怕,甚至说这是自然的。没有那个企业能避免和回避矛盾与冲突。事实上,管理和被管理永远就是一对矛盾体。而企业的进步与发展,以及管理不断完善,便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。
困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核?
我们不得不承认这样一个事实,有一些员工对绩效考核不太喜欢。在此,我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢?其次,再分析一下是不是由于有些员工一时不理解,我们就该放弃呢?
一些员工之所以会对绩效考核不喜欢,可能原因有多钟,以下分析最常见的原因:
一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如,有些企业把什么都纳入绩效考核,把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考,什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来,很多地方不近情理,员工当然不喜欢。
二、出发点错了。就如前面所谈,你把考核当作惩罚的工具,谁会喜欢,谁会举手赞同呢?
三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐,操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。例如,有些企业所有部门、所有人一种考核方式,结果使许多考核工作不近情理,受到质疑乃至反对。殊不知,对于不同部门、不同职位类别,可以采用不同的考核方式。如中高层管理人员可用“述职”法;对于服务类职位可用“周边”法;对于以天为工作周期的职位,可用“日清月核”法。
四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好,方法工具也合理,但如果不能把结果与员工进行良好的沟通,不能让员工充分理解,也会使人产生不良感觉。这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。
当然,任何一项管理工作,期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的,甚至是不可能的。 道理很简单,有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做;或者说,任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程;等一个事物彻底成熟与完善了才开始,在理论上可行,事实上是行不通的。原因也很简单,好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说,我们在绩效考核中,要正确地理解与处理员工的某些情绪。
困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢?
对于这样的困惑,首先要弄清楚,这里提到的“简单”是什么含义。如果像一些人提出的:不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋,举手便可搞定。这样“简单”想法,就如要求“天上掉馅饼”一样,是不可能的。如果说将考核流程设计得更好,选择快捷的工具,设计简易而有效的方式等,从而使我们的考核更加“简易”,这样完全可以,也是可能的,也是我们所倡导所追求的;为此,我们提出以下的看法:
一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核,深层次原因大多是:
① 绩效考核是上级要求的,而不是自己希望去做的;② 绩效考核是多余的工作;③ 绩效考核是人力资源部的工作,是在帮人力资源部做事;④ 没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具,是一个牵引员工做好工作的有力手段。
从这些出发点要求的人,大多是希望将绩效考核简单化,尽量不投入精力与时间。
二、我们同意将绩效考核简易,而不是简单,因为简易不等于简单。
简易:是在科学方法的指导下把复杂的问题简化,把繁杂的工作程序优化;
而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的
高效而精炼;后者则希望少投入或不投入而有回报。
三、如果说方法、工具得当,培训到位,绩效考核工作可以更加简易,可在一定程度上减少管理人员的工作量;
无论怎么简易,都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。因为,只要是管理工作,只要你想把工作做好,都需要投入时间与精力。
困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么?
对于这个问题,人们的认识与理解差距较大,从目前的社会实践来看,大概有以下九种主要的理解与看法:
理解一:
主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。这种认识的人还比较多,是一种浅层次的理解,只看到了绩效考核的某个环节和表象。
理解二:
把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。理解二除了与理解一有相似的之处外,另外就是把业绩考核扩大化,希望用绩效考核来进行员工的行为考查与判断。如,对组织的忠诚度、迟到早退与旷工均纳入考核范围。这是现代绩效考核所反对的。
理解三:
用来识别员工的能力与优劣状况。虽然说绩效考核在一定程度上反映员工的能力,但不能完全反映,更不能代替。因此,用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不合适的;而且,把绩效与能力放在一起也不合适。
理解四:
通过绩效考核,提升公司,部门与员工的能力。这是正确的理解,应该提倡和坚持这个方向。这样的绩效考核工作才有价值与意义。
理解五:
将绩效考核作为绩效提升的有效手段。与理解四一样,是十分正确的理念。但实际被许多公司忽视。
理解六:
用于不断改进工作。这是正确的,因为只有不断改进工作,才能达到提升能力与业绩的目标。
理解七:
达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。或者说通过绩效管理,强化与牵引企业的目标、计划与预算管理的目的。目前,这是一种先进的理念,正被企业所认识和运用。
理解八:
为分配提供依据。绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配,它也可以使分配更加公平合理。但绩效考核决不是为了分配。这是许多企业必须改变的一个观念。
还有其他的一些理解,如:用于指导培训工作、人才的培养和对人的使用等等。
最合理的理解应该是:绩效考核的目的与功能是综合性的,但在不同时期、不同单位所追求的目的可以有所偏重。
困惑之七 绩效考核做到什么程度才叫有效?
这是很多人提出的疑问。因为,他们做了许多工作,但却不知道有没有作用;不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值。在此,建议从以下几个方面作判断,如果出现以下现象,基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。
一、员工明确了自己的工作任务,工作目标,工作重点和工作标准;
二、企业的压力传达到了职位;
三、员工感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的;
四、员工与主管开始讨论绩效考核的问题,并认为某些方面不合理,提出修改意见;
五、员工开始知道哪些方面需要改进;
六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的;
七、员工与部门的业绩与能力有上升的趋势,哪怕是微不足道的。
八、员工与部门的工作有了计划了;
如果,部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象,说明其作用开始发挥出来,应该给予充分地肯定和鼓励。
困惑之八 不搞绩效考核行不行
如果我们说,不搞绩效考核不行,肯定是错误的,至少有些缺乏说服力。因为,有些企业没有做绩效考核也存活下来了,甚至还有所发展与进步。但是,这些企业要想做到以下几个方面,在正常的市场经济下是可能的:? 如果想作一个优秀的现代化企业? 如果想有强大的竞争力? 如果要使分配合理、公平而有激励性。? 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理。? 如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力? 如果…
这就是为什么一方面绩效考核很困难,而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。
困惑之九 绩效考核难以坚持下去,怎么办?
经验告诉我们:必须坚持下去,但不是愚蠢地死守下去,而是应该不断改进,不断优化,逐步提高。如果有困难就放弃,一方面前功尽弃,另一方面将来再想做会难上加难。因此,建议如下:
一、要冷静找问题,分析并找出问题产生的原因;
二、要将部门行为转变为整个企业和每部门的行为。仅仅靠人力资源部门做绩效考核,是永远做不下去的;
三、要关键领导站出来,大力支持或直接主持绩效考核工作的改进;
四、要拿出有效的办法和措施,改正过去不合理的作法;
五、要正面激励为主,充分让大多数员工认同与理解。
实事求是地说,没有那家企业的绩效考核是一帆风顺不碰到困难的;只有不断改进才能胜利,才能达到我们预期的目标。

培训对象

总经部理、HR经理/总监、部门经理/总监

课程收获

1、使企业的经营目标分解到部门和个人,并将个人工作目标和岗位职责转化为详细的、可量化的标准、行为标准、流程标准;
2、使薪酬、奖金、晋升与个人能力和贡献相联系,从而激发人才的工作积极性和主动性;
3、提高管理者“带队伍”的能力(组织、计划、沟通、分析、执行的能力);
4、使企业清楚地了解人才的品行、业绩、能力及工作态度,为企业的人才战略调整提供重要参考信息;
5、绩效考核结果又是企业培训需求分析重要信息来源;
6、通过不断的绩效沟通,加强企业与人才之间相互了解,从而凝聚团队力量,提高人才对企业的忠诚度和企业对人才的信任;
7、使人才清楚地了解个人在实现企业经营目标的过程中的价值和作用,增强人才的归属感和自我认知感;
8、使企业与人才的发展目标高度的统一,实现企业与人才共同成长双赢局面。

课程大纲

一、绩效管理的意义

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

2、能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准

3、能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责

4、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化

5、能帮助及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因

6、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然

7、能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息

8、能鼓励团队合作精神

9、能为制定和执行员工激励机制提供工具

 

二、绩效管理的流程

1、考核指标设定

2、角色分工

3、管理流程

4、工具表格

5、绩效沟通

6、绩效反馈

7、结果运用

8、诊断提高

 

三、绩效考评方法的种类:

1、行为导向型绩效考方法

2、贯果导向型的绩效考核方法

3、结果导向型的绩效考核方法

 

四、绩考核出现偏差的原因

1、分布误差(①宽厚误差②苛严误差③集中趋势和中间倾向)

2、晕轮误差

3、个人偏见

4、优先和近期效应

5、自我中心效应

6、后继效应

7、评价标准对考评结果的影响

 

五、绩效考评指标体系设计

1、从绩效考评的对象和范围上区分

(1)组织绩效考评指标体系

(2)个人绩效考评指标体系

2、从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分

(1)品质特征型的绩效考评指标体系

(2)行为过程型的绩效考评指标体系

(3)工作结果型的绩效考评指标体系

 

六、绩效考评指标体系的设计原则

1、针对性原则

2、科学性原则

3、明确性原则

 

七、绩效考评指标体系的设计方法

1、要素图示法

2、问卷调查法

3、个案研究法

4、面谈法

5、经验总结法

6、头脑风暴法

 

八、绩效考核指标提炼

1、绩效考核指标提炼的步骤

(1)工作分析(岗位分析)

(2)理论验证

(3)进行指标调查

(4)进行必要的修改和调整

2、绩效考评标准的设计原则

(1)定量准确的原则

(2)先进合理的原则

(3)突出特点的原则

(4)简洁扼要的原则

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