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马介强
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马介强培训课程

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“基于平衡计分卡的经营计划与全面预算管理系统”

“基于平衡计分卡的经营计划与全面预算管理系统”
课程时长: 1 天
适合学员:中层领导
适合行业:机械制造 通信电子
关注度: 2231

课程背景

  近几年来中国企业每年虽然也在做经营计划与预算系统,但计划与预算仅仅是基于财务指标(收入与费用等)的粗放式计划与预算,属运营预算范畴,过分强调成本控制与短期收益,与公司的战略脱节,既没反映公司对战略业务、战略产品与战略客户等方面的投资计划,又没包含强化核心能力的战略投资计划与预算,长此下去会严重削弱公司的核心能力与竞争优势。而平衡计分卡系统虽然能描述战略、评价战略与管理战略,是当今世界最强有力的战略管理工具,但中国好多企业仅将其被作为绩效考核工具进行推广,而且出现与战略、计划与预算系统脱节等很多问题。就其根源是很多企业不理解公司战略、平衡计分卡、经营计划与预算系统是有机统一的战略管理系统,不明白基于平衡计分卡的经营计划与全面预算管理系统既能反映公司的运营预算,又能反映公司的战略预算,是运营预算与战略预算的整合,是能够帮助企业创造卓越绩效的战略管理系统。本课程旨在帮助企业经理层学习并掌握开发并推行这一目前最先进战略管理系统的流程、思路、工具与方法,以便尽早能帮助中国企业强化核心能力与竞争优势,创造突破性绩效与卓越企业。
  实际上,基于平衡计分卡的经营计划与预算管理系统是将平衡计分卡与经营计划及预算系统整合为一体,也即企业战略执行管理系统。鉴于创越在平衡计分卡与经营计划及全面预算系统的咨询实践,创越被《经理人》杂志评为“2010年度最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名.(第三方机构首次对所有在中国境内的中外管理咨询公司的综合评价与排名)
  

课程收获

1、理解战略、平衡计分卡、经营计划与全面预算管理等相关概念的内涵及其相互关系;
2、理解并掌握基于平衡计分卡的全面预算管理系统的构成及其编制流程;
3、理解并掌握公司战略规划的流程、思路、工具与方法;
4、理解并掌握平衡计分卡开发的流程、思路、工具与方法;
5、理解并掌握编制基于平衡计分卡的经营计划与全面预算管理系统的流程、思路、工具与方法;
6、理解并掌握基于平衡计分卡战略审核与业绩审核的预算控制与滚动调整管理系统的流程、思路、工具与方法;。

培训方式

内容精讲、案例分析、互动讨论、角色扮演与游戏相结合

课程大纲

第一讲:经营计划与预算管理的相关概念及其制定的模式与流程

小组讨论:中国企业到底存在什么问题?特别在经营计划与预算管理方面有何问题?为什么90%的公司

难以达成预期的战略目标?

互动讨论:什么是经营计划与预算管理?为什么说经营计划与预算是详细的年度战略计划?

讨论总结:什么是战略?公司层战略?业务竞争战略?职能战略?各自应关注什么关键问题?

讨论总结:什么是战略执行?管理控制?绩效管理?它们与经营计划、预算管理之间有什么关系?

讨论讲解:战略规划、经营计划、预算管理与绩效管理之间存在什么关系?

讨论总结:年度经营计划与预算管理到底应该包括哪些具体的内容?

讨论总结:制定年度经营计划/全面预算的组织系统?

讨论总结:制定年度经营计划/全面预算的常见模式?

讨论总结:制定年度经营计划/全面预算的流程与原理?

互动讲解:战略规划的一般模式与流程;

互动讲解:公司及其事业部或子公司进行战略规划与战略质询的的具体流程?

第二讲:战略规划是制定经营计划/预算系统的前提----如何进行战略规划?

第一节:各业务单位及其各市场区域的市场竞争与吸引力分析(确定各业务的机会与威胁)

案例讲解:如何用PESTEL模型分析宏观环境对行业的影响;小组讨论:宏观环境对本公司的影响;

案例讲解:如何通过产业集中度分析各行业的竞争特色?

案例讲解:如何通过战略群组分析理解各业务所处的战略群组及市场战略定位;

小组讨论:本公司所处的战略群组的竞争态势及突破该战略群组的战略方向;

案例讲解:如何进行各业务主要竞争对手分析(以案例形式介绍竞争对手分析的模型与框架)?

小组讨论:请分组讨论对贵公司某业务排名前五的竞争对手进行分析;

案例讲解:如何进行市场细分,并分析各细分市场的顾客需求价值因素及市场增长率?确定不同细分市场或不同市场区域的市场吸引力;

小组讨论:本公司各业务在不同市场区域的市场吸引力;

案例讲解:如何通过波特五力模型分析确定各业务的市场吸引力;(介绍分析模型与吸引力评价指标)

小组讨论:分析讨论本公司各业务的市场吸引力,并总结公司各业务面对的市场机会与威胁。

第二节:针对市场机会,各业务的竞争实力分析(即通过资源与能力分析确定优势与劣势)

案例讲解:各业务单位的经营业绩与股东价值EVA分析;

案例讲解:产业价值链分析(供应商价值链/我们价值链/客户价值链)

模型讲解:关键成功因素分析;小组讨论:分析本公司各业务的关键成功因素;

模型讲解:公司层战略能力分析(介绍创越私立分析模型,确定具体的核心战略能力、次核心战略能力与基本战略能力及其评价指标);以及与对手相比的公司战略能力分布图;

小组讨论:请细化公司各业务具有的战略能力?

讨论总结:相对竞争对手,公司的竞争实力如何(优势与劣势总结)?

第三节:如何规划集团公司层战略,创造股东价值/企业价值最大化?

互动讲解:如何根据愿景与现状的差距分析,并通过战略会议讨论绩效差距,确定战略议题?

互动讲解:各业务之间的相关性与组合逻辑分析;各业务是基于核心能力组合的吗?

互动讲解:公司总部何时在创造价值,何时在毁损价值?

案例讲解:公司总部的价值创造模式分析;在创造价值时,公司总部能力特征与各业务单位关键成功因素之间的匹配性如何?公司对各业务子公司的集团管控模式如何选择?

案例讲解:与竞争对手总部的价值定位与能力特征相比,公司总部应重点在哪方面打造母合优势?

小组讨论:试总结贵公司目前的母合优势特征,讨论未来应在哪方面改进与打造母合优势?

案例讲解:如何根据母合矩阵分析,界定公司的核心业务群;

案例讲解:如何通过各业务的EVA分析与成长矩阵分析,确定各业务的重组与核心业务群的成长策略?

互动讲解:如何分析支持公司多业务发展的核心能力?通过什么途径强化核心能力?

互动讲解:如何规划新业务(从哪些方面发现新业务机会)?

互动讲解:如何分析新业务是否可行?(新业务分析的信号灯模型)

案例讲解:如何根据业务组合矩阵分析,确定各业务在公司的定位与投资策略;

小组讨论:公司各业务是如何组合的?各业务在公司的定位与发展策略?

案例讲解:根据三层面理论与有所为有所不为的原则确定公司层的投资计划;

案例讲解:如何建立财务模型对公司的战略选择进行战略财务分析?

案例讲解:如何确定公司层5年战略目标(包括各业务的财务目标/客户目标/流程目标/学习与成长目标)?

互动总结:公司战略规划一般包括哪些内容(模板介绍)?

第四节:如何规划事业部或业务单位的竞争战略(通过业务成长来创造股东价值)

案例精讲:自上而下:各事业部或子公司如何分解集团下达的战略目标?

互动讲解:介绍波特三大竞争战略与新三大竞争战略;

案例讲解:自下而上,根据客户细分与组合矩阵分析,确定战略客户及其等级划分与成长策略;

案例讲解:自下而上,如何评估需求价值因素,绘制战略客户价值布局图?确定竞争战略与客户成长策略?

小组讨论:如何界定公司的战略客户?针对战略客户绘制公司的战略价值布局图,讨论确定公司为战略客

户创造的独特价值是什么?如何通过强化独特价值,打造竞争优势?

案例讲解:自下而上,根据市场增长矩阵分析,如何确定各市场区域发展的优先顺序与成长策略?

案例讲解:自下而上,针对战略客户需求,如何规划公司产品策略与新产品策略?

案例讲解:自下而上,如何进行价值链重构来强化公司的核心能力与竞争优势?

案例讲解:自下而上,如何设计财务模型对战略选择进行战略财务分析?

案例讲解:自下而上,如何确定业务单位的五年战略目标(财务目标/客户目标/流程目标/学习成长目标);

内容讲解:自下而上,如何制定业务单位的战略实施计划?

案例精讲:事业部或子公司如何汇总/质询/修正业务战略规划(以著名企业为例)?

案例精讲:总部如何汇总/审批事业部或子公司的业务战略规划(以著名企业为例)?

互动总结:业务单位的战略规划一般包括哪些内容(模板介绍)?

第三讲:利用平衡计分卡与战略地图来描述战略与细化战略(确定战略目标与预算指标等)

互动精讲:什么是平衡计分卡?什么是战略地图?它们是如何发挥作用的?

互动讲解:为什么平衡计分卡是当今世界最强有力的战略执行工具?

互动讲解:财务策略及财务层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/典型案例讨论;

互动讲解:客户策略及客户层面战略主题/战略价值图分析/战略目标/战略绩效指标/典型案例讨论;

互动讲解:流程层面的产品研发策略/研发管理流程战略主题/战略目标/战略绩效指标//典型案例讨论;

互动讲解:流程层面的运营策略/运营管理流程战略主题/战略目标/战略绩效指标//典型案例讨论;

互动讲解:流程层面的客户管理策略/客户管理流程战略主题/战略目标/战略绩效指标//典型案例讨论;

互动讲解:流程层面的社会责任与法规流程战略主题/战略目标/战略绩效指标//典型案例讨论;

互动讲解:学习成长层面(人力资本/信息资本/组织资本)战略主题/战略目标/战略绩效指标/典型案例;

案例精讲:奉行产品领先战略公司的核心能力具体是什么?其战略地图如何描述?其平衡计分卡的指标系

统如何设计才能打造双核心能力,培育超强竞争优势与卓越企业?

案例精讲:奉行运营卓越战略公司的核心能力具体是什么?其战略地图如何描述?其平衡计分卡的指标系

统如何设计才能打造双核心能力,培育超强竞争优势与卓越企业?

案例精讲:奉行客户密切战略公司的核心能力具体是什么?其战略地图如何描述?其平衡计分卡的指标系

统如何设计才能打造双核心能力,培育超强竞争优势与卓越企业?

小组讨论:贵公司采用什么样的竞争战略?核心能力与次核心能力具体是什么?如何描绘贵公司的战略地

图?并开发贵公司的平衡计分卡指标以打造双核心能力?

互动精讲:如何用平衡计分卡整合集团各业务公司与职能部门进行战略协同,形成密切合作与协同作战?

案例精讲:如何根据集团公司层战略来设计母公司或总公司平衡计分卡?

案例精讲:如何根据业务公司竞争战略设计分/子公司层战略地图与计分卡?

案例精讲:如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标,开发部门级战略地图与计分卡,以保证组织纵

向与横向的协同?

案例精讲:如何根据职能服务战略来设计职能部门战略地图与计分卡使其发挥战略伙伴角色?

第四讲:基于平衡计分卡的经营计划与全面预算方案的编制

互动精解:各事业部或子公司制定业务经营计划与全面预算的流程?

案例精解:各事业部或子公司在制定经营计划与预算之前应收集分析哪些资料?

案例精讲:自上而下:总部如何制定下达各事业部或子公司的战略目标?

案例精讲:自上而下:各事业部或子公司如何分解集团下达的战略目标?

案例精讲:自下而上:B-C型事业部或子公司如何制定销售与营销(收入、费用与客户满意度等)计划与

预算(以某消费品公司为例进行市场区域与卖场分析与预测)?

案例精讲:自下而上:B-B型事业部或子公司如何制定销售与营销(收入、费用、客户满意度、客户账户份

额与客户收益率等)计划与预算(以工业品公司为例进行战略客户分类分析与预测)?

小组讨论:以本公司为例,讨论销售与营销部如何制定其收入与费用预算与其他非财务指标预算?

案例精讲:自下而上:事业部或子公司如何制定新产品开发计划与预算,以确保战略性研发流程与多项目投

资组合的管理控制(以著名企业为例)?

小组讨论:以本公司为例,讨论产品研发中心如何制定其研发的计划与预算(包括财务指标与非财务指标)?

案例精讲:自下而上:事业部或子公司如何制定生产年度计划与预算,并确保预期的成本缩减、质量提升与

交期缩短(以著名企业为例)?

小组讨论:以某公司为例,讨论多产品公司的共用制造费用如何分摊计算各产品的成本?

案例精讲:自下而上:事业部或子公司如何制定采购年度计划与预算,并确保战略采购管理系统的实施(以

著名企业为例)?

案例精讲:自下而上:事业部或子公司各职能部门如何制定费用计划与预算(以著名企业为例)?

案例精讲:事业部或子公司如何汇总/质询/修正经营计划与预算(利用平衡计分卡战略地图、战略与项目的

匹配矩阵分析以及多项目投资组合的分析与管理进行资本预算)?

小组讨论:事业部或子公司如何优选各部门上报的很多投资项目?

案例精讲:自下而上:事业部或子公司如何制定销售回款计划与融资预算(以著名企业为例)?

案例精讲:总部如何汇总/审批事业部或子公司的经营计划与预算(以著名企业为例)?

小组讨论:如何确保该上的项目即使计划未上报也绝不会遗漏,而不该上的项目即使上报而且表面上理由充

足也绝不会被审批?

第五讲:如何制定基于平衡计分卡的绩效管理系统以推动全面预算的实施

互动精讲:如何将部门战略目标分解为岗位级目标,开发个人计分卡?

案例精讲:如何将绩效与员工个人奖励挂钩,确定绩效薪酬方案?

案例精讲:如何制定绩效合约与战略管理制度?

案例精讲:如何进行季度预算审核(侧重战略审核),并制定年度经营计划与预算的修改计划?

互动精讲:如何进行月度预算审核(侧重绩效考核与管理)?

案例精讲:如何进行战略变革,以推动动态的战略管理系统?


马介强(Jack Ma)博士,结合实践开发出许多咨询模型:
多业务公司战略规划七步法、平衡计分卡中国实践10步法、战略四能力评价与双核心能力卓越企业模型、新业务评价模型、战略执行系统咨询模型、多项目投资组合管理模型、战略研发管理模型、战略采购管理模型、战略与精益供应链整合模型、战略客户管理模型、整合绩效管理模型以及EVA提升系统解决方案等,并在《企业管理》、《中国劳动》《新资本》《中国医院院长》《中国石化》《当代经理人》《中国人力资源开发》等杂志发表论著二十多篇(部)。主持完成天津科委与社科多项研究课题,如与天津国资委、天津大学联合完成“天津集团企业EVA绩效评价与科技创新评价研究”,并负责完成天津国资委5家集团企业过去3年的EVA测评及EVA绩效考核与价值管理的应用研究。
具有28年工作经验、12年机械部第五设计研究院汽车工厂设计及其中高层管理经验、16年管理咨询实践与16年管理理论系统研究。曾主持完成夏利汽车、江铃汽车等数十项汽车工程设计与中粮可口可乐、华为技术、海信集团、大唐电信、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津滨发展、中石油、烟台万华、山东中烟公司、太钢集团

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马介强简介

马介强

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