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马介强
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马介强培训课程

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战略管理系列讲座之二: 超越平衡计分卡:“基于战略能力平衡计

战略管理系列讲座之二: 超越平衡计分卡:“基于战略能力平衡计
课程时长: 2 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:机械制造 通信电子
关注度: 1073

课程背景

朋友,您是否想:化战略为行动、提升执行力?像军事地图一样描绘公司层与部门层战略地图?靠日常管理培育核心能力、打造差异化顾客价值与竞争优势?解决组织绩效与员工绩效管理问题?实现职能部门的量化考核,让其发挥战略伙伴角色?建立定量化的战略管理系统?打造战略中心型组织,解决部门冲突与上下不协调?整合产业链,让供应商、公司各部门以及分销商所有员工的努力都聚焦于战略,形成密切合作与协同作战,以创造突破性业绩与卓越企业?本课程将帮您解开谜底。
朋友,您可能知道:平衡计分卡是当今世界最强有力的战略管理工具,但平衡计分卡理论还没有清楚地解决:①核心能力与平衡计分卡的关系,即如何评价与管理核心能力;②平衡计分卡与EVA的关系。③平衡计分卡四个层面(财务、客户、流程、学习与成长)之间难道真的存在因果关系吗?(该因果关系已受到世界诸多学者的质疑)④平衡计分卡KPI数量及其层层分解问题。
朋友,您是否想知道:世界级卓越企业到底有何特质?公司力求打造的核心能力具体到底是什么?如何将核心能力操作化与量化管理?通过打造双核心能力来培育超强竞争优势,铸造世界级卓越企业?
为解决上述问题,创越首席顾问马介强博士创造性地开发出战略能力平衡计分卡。创越战略能力平衡计分卡与一般的平衡计分卡系统不同。我们认为:企业的战略绩效评价由财务绩效与能力绩效评价组成,而能力评价由能力内在维度、能力流程绩效与能力顾客价值三个层面进行评价。创越战略能力平衡计分卡也有四个层面为:财务绩效、战略能力客户价值层面、战略能力流程表现层面与战略能力内在构成维度层面(包括:人力资本、组织资本、信息资本与社会资本)。战略能力包括:核心能力、次核心能力与基本能力,企业核心能力必为战略研发能力、战略供应链能力与战略客户管理能力之一,只有具备双核心能力才能成为世界级卓越企业,因此,创越战略能力平衡计分卡能很好地帮助企业解决上述问题,成为铸造世界级卓越企业的金钥匙。
  为此,创越被被《经理人》杂志评为“2010年度最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名.(是第三方机构首次对所有在中国境内中外管理咨询公司的综合评价与排名)

培训对象

企业总经理、副总经理及所有中层经理;

培训方式

内容精讲 + 案例分析 + 互动讨论 + 角色扮演 + 主题游戏

课程大纲

第一部分:战略管理与平衡计分卡的基本思想框架

第一讲:平衡计分卡的基本知识框架(根据学员对平衡计分卡的了解,侧重回忆、启发与总结)

 破冰讨论:企业目前到底存在什么问题?中国企业为什么难以做大?失控现象很严重?缺乏核心能力?在微利的苦境中挣扎?通过分组讨论罗列分析。

 互动讲解:为什么全球90%的企业无法达成预期的战略目标?分析四大调查原因。

 互动讲解:为什么战略目标与日常运营之间存在巨大鸿沟?如何用平衡计分卡架起战略与执行之间桥梁?

 互动讲解:什么是平衡计分卡?平衡计分卡的发展里程牌;

 互动讲解:平衡计分卡四个层面之间的因果关系;平衡计分卡到底平衡什么?平衡计分卡其实就是组织管

理的一种战略性框架,为什么?

互动讲解:平衡计分卡战略地图的一般性框架与原理介绍;

互动讲解:为什么平衡计分卡是一种独特的战略管理工具?它如何在实践中发挥作用?(讲平衡计分卡的

价值创造、战略沟通、评价、反馈与修正等战略管理的功能模型)

第二讲:战略、战略能力与战略能力平衡计分卡

互动讨论:什么是愿景?如何描述愿景?(结合全球顶级企业案例讨论愿景的概念模型)

互动讨论:什么是战略?公司层战略?业务竞争战略?职能服务战略?(结合知名企业案例讨论)(其实战

略很简单,企业无论在公司层、业务单位层、部门层与岗位层均有战略,战略其实就?)

互动讲解:竞争战略的本质就是差异化,介绍波特的三大竞争战略(低成本、差异化与聚焦战略)?并简

单介绍企业获取差异化优势的两大战略学派:波特产业结构理论与资源能力理论。

案例精讲:什么是蓝海战略?如何利用战略价值图来进行顾客价值创新,开创蓝海?(几个经典案例介绍)

分组讨论:描绘贵公司与竞争对手相比较的战略价值图,讨论如何利用价值创新来打造公司的蓝海?

分组讨论:大家都在谈论核心能力,到底什么是核心能力?为打造蓝海,贵公司必须强化的核心能力具体

到底是什么?(即如何将核心能力具体化?)

¨  互动讲解:组织的战略能力如何分解?即组织有哪些战略能力?介绍创越战略肆力模型;

¨  互动讲解:战略研发管理能力是由哪些能力部件构成的?各能力部件之间的整合机制何在?

¨  互动讲解:战略供应链管理能力是由哪些能力部件构成的?各能力部件之间的整合机制何在?

¨  互动讲解:战略客户管理能力是由哪些能力部件构成的?各能力部件之间的整合机制何在?

¨ 互动讲解:战略资源整合能力是由哪些能力部件构成的?各能力部件之间的整合机制何在?

¨ 互动讨论:世界级卓越公司到底具备什么样的特质?介绍创越打造卓越公司的双核心能力模型。

互动讲解:基于顾客价值差异化的新三大战略?分别采用产品领先、运营卓越或客户密切战略的公司对应

的战略能力(核心能力、次核心能力与基本能力)具体到底是什么?(结合知名企业案例讲解)

¨ 互动讨论:贵公司目前采用什么样的竞争战略?靠什么具体核心能力来创造独特顾客价值与竞争优势的?

互动讲解:国外学者的质疑及平衡计分卡发明人有几个悬而未决的问题①既然核心能力是战略管理的两大

理论流派之一,而平衡计分卡又是一战略管理工具,哪平衡计分卡与核心能力到底有何关系?

②平衡计分卡四个层面之间因果关系问题;③EVA与平衡计分卡之间有何关系?④平衡计分卡

KPI的数量及其层层分解问题?针对这些问题,创越是如何解决的?

互动讲解:如何将战略能力具体化?如何对战略能力进行量化管理?介绍创越战略能力评价模型(即从客

户、流程与能力内在维度三个层面进行评价)。

互动讲解:创越基于战略能力管理的战略管理系统模型(即创越基于战略能力平衡计分卡的战略管理模型);

互动总结:战略、战略能力管理、战略能力平衡计分卡、年度计划与预算管理、绩效管理互相之间的关系。

互动讲解:战略管理系统建设的7阶段模型。

第三讲:如何将战略变成可操作性的语言-----战略能力平衡计分卡与战略地图

案例讲解:基于战略能力管理的战略地图的一般性框架与原理介绍;

案例讲解:财务层面的战略主题与战略目标/分析工具/战略绩效指标(典型案例讨论)(如何开源与节流?)

小组讨论:假设你是美孚总裁,如何确定美孚的竞争战略?如何开发在财务层面的战略主题、战略目标与

战略绩效指标?

案例讲解:如何确定战略研发能力计分卡(即绩效指标KPI)?[讲解分别在能力内在维度、流程绩效与顾客

价值三个层面的战略主题/战略目标(即绩效目标)/分析工具/绩效指标KPI](典型案例讨论)

(在理清:①其内在维度的构成;②产品研发的门径-关口流程管理与多研发项目组合管理;③

战略研发能力创造什么独特顾客价值与差异化竞争优势的基础上来确定绩效指标KPI)

小组讨论:结合您确定的美孚竞争战略?讨论美孚的战略研发管理能力的具体构成及如何评价美孚的战略

研发管理能力(在客户、流程与能力内在维度层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标)?      

小组讨论:丰田的精益研发管理模式,考虑精益研发管理,如何设计战略目标与战略绩效指标;

分组练习:结合贵公司的业务竞争战略,讨论如何界定并评价贵公司的战略研发管理能力?

案例讲解:如何确定战略运营管理能力的计分卡(即绩效指标KPI)? [讲解分别在能力内在维度、流程绩

效与顾客价值三个层面的战略主题/战略目标(即绩效目标)/分析工具/绩效指标KPI](典型

案例讨论)(在理清:①其内在维度的构成;②战略采购管理、精益运营管理的关键点;③战略运营管理能力创造什么独特顾客价值与差异化竞争优势的基础上来确定绩效指标KPI)

小组讨论:结合您确定的美孚竞争战略?讨论美孚的战略运营管理能力的具体构成及如何评价美孚的战略

运营管理能力(在客户、流程与能力内在维度层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标)?

小组讨论:丰田汽车的精益供应链管理模式,考虑精益,如何设计战略目标与战略绩效指标?

分组练习:结合贵公司的业务竞争战略,如何界定并评价贵公司的战略运营管理能力?

案例讲解:如何确定战略客户管理能力的计分卡(即绩效指标KPI)? [讲解分别在能力内在维度、流程绩

效与顾客价值三个层面的战略主题/战略目标(即绩效目标)/分析工具/绩效指标KPI](典型

案例讨论)(在理清:①其内在维度的构成;②战略客户的界定、选择、盈利性、满意度与忠诚度管理的关键点;③战略客户管理能力创造什么独特顾客价值与差异化竞争优势的基础上来确定其绩效指标KPI)

小组讨论:结合您确定的美孚竞争战略?讨论美孚的战略客户管理能力的具体构成及如何评价美孚的战略

客户管理能力(在客户、流程与能力内在维度层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标)?

小组讨论:丰田汽车的客户战略及其战略目标与战略绩效指标;

分组练习:结合贵公司的业务竞争战略,如何界定并评价贵公司的战略客户管理能力?

总结精讲:不同竞争战略(产品领先、运营卓越与客户密切)下的战略地图介绍?以及核心能力、次核心

能力与基本能力如何在战略地图中具体体现?

案例讲解:战略目标与驱动指标(领先指标)、结果指标(滞后指标)之间的逻辑关系。

分组练习:模拟贵公司情景勾画战略地图,设计战略绩效指标。并讨论你设计的战略绩效指标反映公司的

战略与核心能力了吗?贵公司的核心能力、次核心能力与基本能力如何在战略地图中具体体

现?你准备如何通过平衡计分卡打造核心能力(双核心能力),培育超强竞争优势?

第三部分:精确化的战略执行系统:如何打造基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统

(以形成跨部门密切合作与协同作战)

第四讲:如何利用战略能力平衡计分卡以战略为核心来整合组织资源

案例讲解:如何确定战略资源整合能力的绩效指标KPI?[讲解战略资源整合能力分别在能力内在维度、流

程绩效与顾客价值三个层面的战略主题/战略目标(即绩效目标)/分析工具/绩效指标KPI](典

型案例讨论)

案例略讲:如何根据公司层战略及战略能力计分卡来设计总公司计分卡?(分别以某大型集团公司为例)

¨ 案例讲解:如何根据业务竞争战略及其战略能力计分卡设计业务单位战略地图与计分卡?(以案例精讲)

  案例讲解:职能部门如何创造价值?如何帮助业务部门成长?介绍职能部门价值创造模型与职能服务战

略,以及如何利用职能战略与战略资源整合能力计分卡来设计职能部门战略地图与计分卡,使

其进行职能转变,发挥战略伙伴角色? (以国内两个企业的总经办与HR部为例)

分组讨论:请以贵公司某职能部门为例,讨论其价值创造与服务战略,并设计其战略目标与战略绩效指标?  

  案例讲解:如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标,开发部门级战略地图与计分卡,以保证组织纵

向与横向的协同?如何保证组织上下左右形成合力?(介绍如何利用价值树、战略地图与流程

图来分解战略目标)(注:战略目标包括财务目标与战略能力目标均可层层分解)  

  分组练习:如何将贵公司的公司层战略目标(包括:财务目标与战略能力目标)分解为部门级战略目标,

并保证横向与纵向协同?  

  互动讲解:如何利用战略能力平衡计分卡进行集团管控?----战略能力平衡计分卡集团管控系统图及总公

司对分、子公司的管理控制原理与红绿灯图;

  互动讲解:如何将部门战略目标(也即部门能力目标)分解为岗位级战略目标(流程目标与岗位胜任能力

目标),开发个人计分卡?

  分组练习:请以前面讨论过的贵公司某部门战略目标为例,讨论开发下属某岗位的计分卡。

第五讲:如何利用战略能力衡计分卡化战略为持续的循环过程

分组讨论:什么是预算?平时预算管理到底有什么问题?为什么很多企业预算目标与实际运营差距很大?

互动讲解:如何整合战略能力平衡计分卡与预算管理系统建立滚动调整的动态战略管理系统?

互动讲解:如何结合年度计划与预算管理流程确定(财务与能力)KPI值与行动方案?在确定行动方案时

如何进行多项目的投资组合分析与决策?(以世界知名企业为例讲解)

案例讲解:如何将绩效与员工个人奖励挂钩,确定绩效薪酬方案?(以中国某知名企业为例讲解)

分组讨论:美孚石油的绩效薪酬方案为什么会如此设计?贵公司的绩效薪酬方案应如何设计?

案例讲解:如何制定战略管理制度?签定绩效合同?(案例模板介绍)

第六讲:如何推行战略管理系统:即管理战略变革(根据时间安排可简略讲解)

互动讲解:战略变革的8个步骤---高管如何启动并管理战略变革?(以许多知名企业案例讲解)

案例讲解:如何让每位员工都理解公司战略(宣传会议/平衡计分卡指标字典/战略因果树等)

案例讲解:如何定期进行业绩审核与战略审核?如何利用预算差异分析来发现问题与解决问题,达到持续

的战略学习与战略改进?

互动讨论:如何利用基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统来打造学习型组织?

分组讨论:绩效管理过程中的面谈与反馈(问题、关键点、技巧与方法)(以游戏、角色扮演等讨论为主)

  总结讲解:中国企业战略能力平衡计分卡战略实践的12大病症及成功实施的经验介绍。


马介强(Jack Ma)博士,结合实践开发出许多咨询模型:
多业务公司战略规划七步法、平衡计分卡中国实践10步法、战略四能力评价与双核心能力卓越企业模型、新业务评价模型、战略执行系统咨询模型、多项目投资组合管理模型、战略研发管理模型、战略采购管理模型、战略与精益供应链整合模型、战略客户管理模型、整合绩效管理模型以及EVA提升系统解决方案等,并在《企业管理》、《中国劳动》《新资本》《中国医院院长》《中国石化》《当代经理人》《中国人力资源开发》等杂志发表论著二十多篇(部)。主持完成天津科委与社科多项研究课题,如与天津国资委、天津大学联合完成“天津集团企业EVA绩效评价与科技创新评价研究”,并负责完成天津国资委5家集团企业过去3年的EVA测评及EVA绩效考核与价值管理的应用研究。
具有28年工作经验、12年机械部第五设计研究院汽车工厂设计及其中高层管理经验、16年管理咨询实践与16年管理理论系统研究。曾主持完成夏利汽车、江铃汽车等数十项汽车工程设计与中粮可口可乐、华为技术、海信集团、大唐电信、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津滨发展、中石油、烟台万华、山东中烟公司、太钢集团

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马介强简介

马介强

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