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马介强
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马介强培训课程

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战略管理系列课程之一: “基于平衡计分卡的战略绩效管理系统

战略管理系列课程之一:  “基于平衡计分卡的战略绩效管理系统
课程时长: 2 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:机械制造 通信电子
关注度: 1340

课程背景

朋友,您是否想:化战略为行动、提升执行力?靠日常管理培育核心能力、塑造差异化优势?解决部门冲突与上下不协调?像军事地图一样描绘公司层与部门层战略地图?解决组织绩效与员工绩效管理问题?实现职能部门的量化考核,让其发挥战略伙伴角色?建立定量化的战略管理系统?让所有员工努力都聚焦于战略以创造突破性的发展---建立战略中心型组织?平衡计分卡将帮您实现梦想。平衡计分卡自92年诞生后,04年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最具影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具,它不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具,而且是描述战略、评价战略与管理战略的执行工具,现已风靡全球并被广泛运用,自03年在中国兴起以来,有许多企业\政府\医院开始试用,但出现许多问题,究其原因是好多企业对平衡计分卡的理解还停留在四个层面的绩效指标KPI上,没有真正理解其内在的精髓.创越管理咨询公司/北京卡普兰平衡计分卡研究院是中国最早(97年开始)研究平衡计分卡的专业权威机构,不仅将战略、财务、营销、流程(研发、供应链、客户管理)、人力资源与企业文化有机整合,结合中国实际,开发出:《基于平衡计分卡的战略绩效管理系统》、《平衡计分卡中国成功实践10步法》与《创越战略肆力与卓越企业双核心能力打造模型》,有效解决了企业实施中的问题;而且在能源、汽车、电子、多元化业务集团等多家企业与政府成功实施了基于平衡计分卡的战略绩效管理系统,积累了丰富的实战经验.
  朋友,您也许已了解平衡计分卡,但是否感觉:企业没战略如何实施平衡计分卡?平衡计分卡太系统难以驾御?中国企业实施平衡计分卡问题太多?中国企业如何活学活用平衡计分卡?创越愿提供系统解决方案,助您创造卓越绩效。
  鉴于创越在基于平衡计分卡战略绩效管理系统的创新实践,2010年创越被被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名.(第三方机构首次对中外管理咨询公司的首次综合评价与排名)

培训对象

大中型企业的集团层、业务层总经理、副总经理以及所有中高层经理

培训方式

内容精讲 + 案例分析 + 互动讨论 + 角色扮演 + 主题游戏

课程大纲

第一部分:平衡计分卡的基本概念

第一讲:平衡计分卡的基本概念(根据学员对平衡计分卡的了解,侧重回忆、启发与总结)

 破冰讨论:企业目前到底存在什么问题?通过分组讨论罗列分析。(中国企业为什么难以做大?失控现象很

 严重?缺乏核心能力?在微利的苦境中挣扎?新的竞争环境下,中国企业如何进行战略突围?

如何才能实现突破性发展?)

 互动讲解:为什么全球90%的企业无法达成预期的战略目标?分析四大调查原因。

 互动讲解:为什么战略目标与日常运营之间存在巨大鸿沟?如何用平衡计分卡架起战略与执行之间桥梁?

 互动讲解:什么是平衡计分卡?平衡计分卡的发展里程牌;(5分钟)

 互动讲解:平衡计分卡四个层面之间的因果关系;平衡计分卡到底平衡什么?(讲发明人介绍的因果关系,

            但又批判性地讲因果关系中的问题,其实它们之间不是简单的因果关系,而是?)

 互动讲解:为什么平衡计分卡是一种独特的战略绩效管理工具?它如何在实践中发挥作用?(讲平衡计分

卡的价值创造、战略沟通、战略与绩效评价、战略反馈与修正等战略管理的功能模型)

 互动讲解:中国企业平衡计分卡实施的12大病症。

第二部分:战略与平衡计分卡

第二讲:愿景与战略(根据客户要求可简略讲解)

互动讨论:什么是愿景?如何描述愿景?(结合全球顶级企业的愿景案例讨论愿景的概念模型)

分组讨论:本企业的愿景如何描述?本企业愿景的描述有何优缺点?

互动讨论:什么是战略?企业战略的三个层次?(结合知名企业案例讨论)(其实战略很简单,企业无论在

公司层、业务单位层、部门层、团队层与岗位层均有战略,战略其实就等于目标+举措)

  互动讲解:什么是公司层战略?公司层战略必须解决的几个关键问题?(通过知名公司案例互动讲解)

互动讲解:如何理解总部的价值创造的四功能模型?为什么总部特征与业务单位的关键成功因素之间必须

匹配?什么是母合优势?如何管理打造母合优势?(通过知名公司案例互动讲解)

互动讲解:什么是波特三大竞争战略(低成本、差异化与聚焦战略)?基于顾客价值的新三大战略(产品领先、运营卓越与客户密切)?蓝海战略(创造独特顾客价值)?(结合知名企业案例讲解)

案例精讲:如何理解蓝海战略中的价值创新与顾客价值?如何描绘战略价值图?

分组讨论:描绘贵公司与竞争对手相比较的战略价值图,讨论如何利用价值创新来打造公司的蓝海?

分组讨论:为打造蓝海,贵公司必须强化的核心能力与次核心能力具体是什么?基本能力是什么?(介绍

创越的核心能力结构模型)

互动讨论:您公司的战略清晰吗?(十几个问题讨论);

互动讲解:如何利用平衡计分卡创造突破性发展----建立战略中心型组织的五项准则;

第三讲:如何化战略为可操作性的语言---即:如何开发战略地图与平衡计分卡KPI

举例讲解:如何描述战略目标(动词+形容词+名词)?

小组讨论:请举例描述战略目标。

案例讲解:战略地图的一般性框架与原理介绍;

案例讲解:如何设计财务层面的绩效指标KPI?(讲解财务层面战略主题、战略目标、分析工具及相应的战

略绩效指标KPI选取)(典型案例讨论)(如何开源与节流?)

案例讲解:如何设计客户层面的绩效指标KPI?(讲解客户层面的战略主题、战略目标、客户价值分析与

战略布局图及相应的战略绩效指标KPI选取)(典型案例讨论)(核心评价指标与顾客价值评价

指标,如何通过独特顾客价值指标设计打造差异化优势?)

小组讨论:假设你是美孚总裁,如何确定美孚的竞争战略?如何开发在财务、客户层面的战略主题、战略

目标与战略绩效指标KPI?

分组练习:结合贵公司的业务竞争战略,如何开发贵公司业务层在财务、客户层面的战略主题、战略目标

与绩效指标KPI?

案例讲解:如何设计流程层面中产品研发与创新管理流程、运营管理流程、客户管理流程以及社会责任与

法规流程四大流程的战略绩效指标KPI?(讲解各流程的战略主题、战略目标及相应的战略绩

效指标KPI选取)(典型案例讨论);[并侧重介绍产品研发门径-关口流程管理与多项目组合管

理;战略采购管理、战略物流与精益生产管理的关键点与效能管理以及客户管理中的客户分类

模型及战略客户的管理系统]

分组讨论:假设你作为美孚总裁,为实现顾客层面的战略目标,如何开发流程层面的战略主题、战略目标

与战略绩效指标KPI?

分组练习:为实现顾客层面的战略目标,请分组分别以创新流程、运营流程、客户管理流程为例开发贵公

司流程层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI。

案例讲解:如何设计学习与成长层面(人力资本/信息资本/组织资本/社会资本的)的关键绩效指标KPI?

(讲解战略主题/战略目标/战略绩效指标KPI)(典型案例讨论);

分组讨论:假设你作为美孚总裁,为实现流程层面的战略目标,如何开发学习与成长层面的战略主题、战

略目标与战略绩效指标KPI?

分组练习:为实现流程层面战略目标,请开发贵公司学习与成长层面战略主题、战略目标与绩效指标KPI。

案例精讲:不同竞争战略(产品领先、运营卓越与客户密切)下的战略地图介绍?以及核心能力、次核心

能力与基本能力如何在战略地图中具体体现?

案例讲解:战略目标与驱动指标(领先指标)、结果指标(滞后指标)之间的逻辑关系。

案例讲解:如何设计独特的绩效指标KPI来评价核心能力,并通过绩效管理系统来打造双核心能力,培育

超强竞争优势,获取超额利润?(揭开世界卓越公司的秘密)[介绍创越开发的打造世界卓越

企业模型]

分组练习:模拟贵公司情景来勾画战略地图,设计战略绩效指标KPI。并讨论:你设计的战略绩效指标KPI

是否反映了公司的战略与核心能力?贵公司的核心能力、次核心能力与基本能力如何在战略地

图与平衡计分卡中进行具体描述与评价?你准备如何打造双核心能力,培育超强竞争优势?

第三部分:战略执行系统:如何建立基于平衡计分卡的战略绩效管理系统(形成跨部门的密切合作与协同作战)

第四讲:如何以战略为核心整合组织资源

案例讲解:如何根据集团公司层战略来设计总公司计分卡KPI?(分别以国外与国内某大型集团为例)

  案例讲解:如何根据业务竞争战略设计业务公司层战略地图与平衡计分卡KPI?(以前述国内集团公司的

某下属上市公司为例精讲)

  案例讲解:如何设计职能部门的战略地图与平衡计分卡KPI?(职能部门价值创造模型与职能服务战略,

以及如何通过职能部门的战略地图与平衡计分卡KPI设计,使其进行职能转变,发挥战略伙伴

角色? (以国内两个企业的总经办与HR部门为例)

分组讨论:请以贵公司某职能部门为例,讨论其价值创造与服务战略,并设计其战略目标与绩效指标KPI?  

  案例讲解:如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标,开发部门级战略地图与计分卡KPI,以保证组

织纵向与横向的协同?如何保证组织上下左右形成合力?(介绍如何利用价值树、战略地图与

流程图来分解战略目标与KPI指标)  

  分组练习:如何分解贵公司公司层战略目标为部门级战略目标,设计部门级KPI,并保证横向与纵向协同?  

  互动讲解:如何利用平衡计分卡进行集团管控?----平衡计分卡集团管控系统图及总公司对分、子公司的

管理控制原理与红绿灯图;

  互动讲解:如何将部门战略目标分解为岗位级战略目标,开发个人计分卡(岗位KPI)?

  分组练习:请以前面讨论过的贵公司某部门战略目标为例,讨论开发下属某岗位的计分卡。

第五讲:如何化战略为持续的循环过程(将全面预算与绩效管理整合一体建立滚动调整的动态战略管理系统)

分组讨论:什么是预算?平时预算管理到底有什么问题?为什么很多企业预算目标与实际运营差距很大?

互动讲解:如何整合平衡计分卡与预算管理系统建立滚动调整的动态战略管理系统?

互动讲解:如何结合年度计划与全面预算管理流程确定KPI值与行动方案?在确定行动方案时如何进行多

项目的投资组合分析与决策?(以世界知名企业为例讲解)

案例讲解:如何将绩效与员工个人奖励挂钩,确定绩效薪酬方案?(以中国某知名企业为例讲解)

分组讨论:美孚石油的绩效薪酬方案为什么会如此设计?贵公司的绩效薪酬方案应如何设计?

案例讲解:如何制定战略管理制度?签定各层级的绩效合同?(案例模板介绍)

第六讲:推行战略管理系统:如何管理战略变革

互动讲解:战略变革的8个步骤---高管如何启动变革?(以许多知名企业案例讲解)

案例讲解:如何让每位员工都理解公司战略、部门战略与岗位战略(宣传会议/平衡计分卡KPI字典/战略

因果树等)

案例讲解:如何定期进行业绩审核与战略审核?如何利用预算差异分析来发现问题与解决问题  达到持续

的战略学习与战略改进?

分组讨论:HR经理/绩效经理/部门经理如何在绩效管理过程中进行绩效面谈与反馈?(绩效面谈与反馈的

问题、关键点、面谈技巧与方法)(内容以游戏、角色扮演等互动讨论的方式来进行讲解)

总结讲解:平衡计分卡成功实施的经验关键点介绍。


马介强(Jack Ma)博士,结合实践开发出许多咨询模型:
多业务公司战略规划七步法、平衡计分卡中国实践10步法、战略四能力评价与双核心能力卓越企业模型、新业务评价模型、战略执行系统咨询模型、多项目投资组合管理模型、战略研发管理模型、战略采购管理模型、战略与精益供应链整合模型、战略客户管理模型、整合绩效管理模型以及EVA提升系统解决方案等,并在《企业管理》、《中国劳动》《新资本》《中国医院院长》《中国石化》《当代经理人》《中国人力资源开发》等杂志发表论著二十多篇(部)。主持完成天津科委与社科多项研究课题,如与天津国资委、天津大学联合完成“天津集团企业EVA绩效评价与科技创新评价研究”,并负责完成天津国资委5家集团企业过去3年的EVA测评及EVA绩效考核与价值管理的应用研究。
具有28年工作经验、12年机械部第五设计研究院汽车工厂设计及其中高层管理经验、16年管理咨询实践与16年管理理论系统研究。曾主持完成夏利汽车、江铃汽车等数十项汽车工程设计与中粮可口可乐、华为技术、海信集团、大唐电信、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津滨发展、中石油、烟台万华、山东中烟公司、太钢集团

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马介强

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