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李远佳
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李远佳培训课程

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基于CMMI5顶级评估后软件研发管理体系建设

基于CMMI5顶级评估后软件研发管理体系建设
课程时长: 3 天
适合学员:高层领导 中层领导 基层员工
适合行业:生产制造 通信电子 物流快递 互联网 政府
关注度: 995

精僻的理论:深入研究CMMI.V1.2高级别模型的理论;
内容实用性:结合讲师10多年行业经验、多家CMMI5企业的过程改进经验,讲授内容经过多家企业实践,三方的工作经历;
价值最大化:帮助企业认识当前状况,识别模型标准与实际的差距,利于建立、完善、运行企业管理体系;
案例鲜活性:通过了解多个CMMI.ML5、PMBOK咨询项目,了解CMMI生命周期。

课程背景

国内中小型软件研发组织较多,有的是小作坊式的,有的已初具规模,有的已经建立成熟的软件研发管理体系。无论软件研发规模大小,他们正努力通过导入CMMI.ML3认证而提升研发管理水平,从“山寨作坊式管理”转向建立专业的软件研发管理体系。
通过CMMI.ML3认证,还想通过高级别的ML4、ML5,一步一步登高翻过CMMI.ML5顶级之后。通过CMMI.ML5评估、复评后,是不是软件企业管理体系建设已经到了极限,这时软件研发管理的过程改进该走向何方,质量管理部门和过程改进人员该向何发展?
软件研发管理体系融合通用项目管理PMBOK,敏捷开发Agile管理,ITIL服务管理最佳实践等,从EPG到PMO,从研发管理体系到软件研发管理《基本法》,从“法律”到“工具”,从“组织”到“人力”,该如何构建软件研发管理体系呢?
本课程结合讲师多年、多次CMMI.ML5复评的过程改进经验,信息化中心、软件开发部门、IT咨询的三方经历,IT管理方面专业培训和IT咨询实践,构建立体的、实效的软件研发管理体系。

培训对象

企业总经理,中高层领导,技术总监、项目总监,评估组成员,过程改进组成员,质量保证人员,和软件从业人员。如:EPG、QA、PM、CM,及软件研发相关人员。

课程大纲

第1部分:中小型企业研发管理概述

1、软件家族的现状分析

2、软件研发行业发展趋势

3、软件研发与软件服务模式的发展

4、软件研发管理发展趋势

5、软件研发人员职业发展

6、软件研发管理工具的发展

探讨:请你谈一谈对软件开发的理解和认识,你认为未来10软件研发的发展方向和趋势是什么?

 

第2部分:软件能力成熟度模型的概述

1、引入软件成熟度CMMI

1)CMMI背景与发展

2)成熟与不成熟的软件机构对比

3)基于CMMI模型改进的优点与风险

4)CMMI模型的原理思想

5)CMMI模型的构件

6)CMMI模型的要素

7)CMMI模型的过程域

8)CMMI在中国

9)CMMI模型的表示方式

培训方法

课程研讨:1、CMMI在中小型企业实施中的注意事项

2、CMMI与软件企业中其它IT相关标准的分析比较(如:ISO90001、ISO20000、ISO27000)

课堂练习:CMMI基本知识练习

3、CMMI阶段式表示法

1)成熟度等级L1:初始级的特征

2)成熟度等级L2:已管理级的特征

3)成熟度等级L3:已定义级的特征

4)成熟度等级L4:量化管理级的特征

5)成熟度等级L5:持续优化级的特征

4、CMMI连续式表示法

1)能力等级0:不完整级的特征

2)能力等级1:已执行级的特征

3)能力等级2:已管理级的特征

4)能力等级3:已定义级的特征

5)能力等级4:量化管理级的特征

6)能力等级5:持续优化级的特征

培训方法

课程研讨:1、质量管理体系的能力成熟度水平,与软件研发实际能力水平的比较分析

5、过程域的部件与解译

1)必需部件、期望部件、信息部件

2)关键过程域框架

3)过程定义概念

4)过程的演化

5)文档和CMMI

6)过程改进模型ideal模型

i-初始

d-诊断

e-建立

a-执行

l-学习

培训方法

课堂问答:1、请你说出软件项目管理的主要过程,及与“已管理级”项目管理过程的差别?

案例分析:1、SHJITE公司过程改进的问题分析?

6、CMMI评估

1)CMMI评估要求

2)CMMI标准评估方法SCAMPI

3)CMMI评估考虑事项

4)CMMI各级评估的重点及差异性分析

5)CMMI5评估之后的发展

6)CMMI评估认证过程

机构选择

评估师选择

预评估

SCAMPI

复评

培训方法

案例分析与经验分享:SHWD的CMMI3、CMMI5评估历程分享。

 

第2部分:软件能力低成熟度模型的关键过程域(CMMI2)

1)、需求管理REQM

需求管理特定目标和一般目标

CMMI需求管理与PMBOK范围管理的分析比较

为什么进行需求管理

需求管理目标的主要内容

需求管理的工具与技术

需求变更、需求跟踪管理

需求变更.跟踪在项目管理中作用意义

KPI指标的设计

案例分析1:上海大型软件企业,CMMI5企业质量体系的需求管理过程程序文件分析

2)、供应商管理SAM

SAM目标

CMMI供商管理与PMBOK项目采购管理

SAM的目标与主要活动

实施SAM的角色与难点

合同类型

KPI指标的设计

研讨交流:怎样评估供应商与合作伙伴

3)、项目策划PP

项目计划的一般目标与特定目标

CMMI项目策划与PMBOK项目规划的分析比较

实现项目计划的主要活动

项目计划过程与其它过程的关系

项目计划的主要技术和工具

项目计划的陷阱和难点

WBS与项目估算

KPI指标的设计

课程练习:项目计划的制订与评审

4)、项目监控PMC

PMC的一般目标和特定目标

分析比较CMMIPMC与PMBOK监控过程组

如何实现PMC的目标

PMC贯穿在项目生命期各个阶段

实施PMC的技术和工具

项目监控中的管理控制和整体平衡

KPI指标的设计

探讨:不同视角:在体系建设中,建立跟踪监控过程;在项目管理实践中,选择一种跟踪监控方法

5)、过程和产品质量保证PPQA

一般目标和特定目标

分析比较CMMI的PPQA与PMBOK中的质量管理

过程质量与产品质量的差别与分析

质量保证与过程改进

实施质量保证的作用意义

KPI指标的设计

6)、度量与分析MA

度量的一般目标与特定目标

如何实现度量目标

MA在项目生命期中的体现与其它过程的联系

度理分析过程的技术与工具(SPC与Mintab)

度量管理过程实施的陷阱和困难

KPI指标的设计

7)、配置管理CM

配置管理的一般目标与特定目标

分析比较CMMI配置管理与ISO20000配置

配置管理目标

配置管理的作用意义

配置管理的工具与技术

项目级配置管理与组织级配置管理

配置管理的流程方法

答疑讨论:配置管理现状分析

KPI指标的设计

培训方法

分组合作:1、根据对各个过程的理解,概要设计一个过程的,主要内容要求包括:程序文件,流程图,文档模板,规程指南。过程可以是:项目启动、项目结项,试运行,系统维护等。

 

第3部分:软件能力低成熟度模型的关键过程域(CMMI3)

8)、组织过程焦点OPF,组织过程定义OPD

一般目标与特定目标

怎样进行有效的组织过程资产管理

组织过程资产的基本内容及关系

如何平衡项目实践与组织过程资产

建立组织级财富库(体系生产库,知识库,项目实践库)

KPI指标的设计

9)、组织培训.OT

一般目标与特定目标

培训的层次划分

什么样的培训能够满足CMMI的评估要求

软件企业培训内容分类

技术类培训

管理类培训

KPI指标的设计

10)、集成项目管理.IPM

一般目标与特定目标

如何进行扁平化项目管理?

怎样提高剪裁应用的效率?

多项目管理与组织级项目管理

11)、风险管理RSKM

一般目标与特定目标

与PMBOK中风险管理的比较分析

风险识别的实用技术

风险的动态管理与应急管理

风险管理与问题管理分析比较

课程作业:《风险登记册》的制订

12)、需求开发RD

一般目标与特定目标

需求分析常见的问题

有效开发需求的方法

需求分析的常见工具与技术

13)、技术解决TS

一般目标与特定目标

技术方案与系统架构区别

系统设计过程的评审控制

14)、产品集成PI

如何制订集成策略?

系统组件、系统框架、系统平台的分析比较

15)、验证VEL,确认VAL

明确验证和确认的区别与范围

验证和确认的有效性衡量

测试有效性分析

多种评审手段组合应用

课程研讨:评审的分类与形式,及如何让评审不流于走形式?

16)、决策分析和决定DAR

技术方案选型的决策分析和决定

工具展示:决策分析工具的操作运用

培训方法

1、课堂游戏:模拟实践一个软件项目实例,设计游戏演练一个软件项目实施管理过程,覆盖各个过程,通过实践加强对各个过程的认识理解。分析其中对应到CMMI的过程,并对该案例进行点评分析。

2、课程研讨:如何设计基于CMMI3认证的质量管理体系?在CMMI3质量管理体系中应要注意的问题是什么?

3、课程研讨:CMMI3有17个PA,仅是通过CMMI3认证、未通过其它认证的质量管理体系的过程是多少个?

 

第4部分:软件能力低高成熟度模型的关键过程域(CMMI4、CMMI5)

17)、CMMI4过程域详解

组织过程性能OPP

定量项目管理OPM

培训方法,模拟演示:LZ软件外包企业要过CMMI,YYJ要帮助他们制订度量指标,请你制定度量指标,并分享你的措施方法。

18)、CMMI5过程域详解

原因分析和决定CAR

组织创新和部署OID

培训方法,分组探讨:

A、量化管理在项目管理中应用

B、顶级评估后的发展方向

 

第5部分:CMMI顶级评估后及软件研发管理体系融合

1、软件研发管理体系生命期

1).CMMI标准与实际能力差距分析

2).CMMI质量部门的发展方向

3).质量部门人员的发展

4).过程改进的重点

5).顶级评估之后

讨论:软件研发管理体系建设的探讨

2、体系概述

1).企业管理体系的来源

2).企业管理体系的作用意义

3).企业管理体系的生命期

4).企业管理体系执行组织

5).企业管理体系的使用情况

6).国内IT软件企业的管理体系现状分析

互动:分组讨论,IT软件企业管理体系的作用意义及存在的问题

3、常见的标准、模型、方法

1).ISO9000质量管理体系

2).CMM/CMMI及PSP/TSP

3).ISO20000、ISO27000体系

4).PMBOK项目管理知识体系指南

5).敏捷软件开发管理

6).各标准.模型.方法的比较分析

互动:课堂研讨:分别讨论常见的标准.模型.方法的特点,及与其它标准.模型.方法的交叉及不同之处。

现场模拟:

7).体系的咨询、认证评估

(1).标准.模型的选择

(2).咨询公司的选择

(3).第三方作用意义分析

互动:咨询案例讨论,浦东一家软件公司选择一家咨询公司,为其做CMMI2咨询认证,而CMMI2有7个过程域。请问,咨询公司在为软件公司在构建企业管理体系时,应该为体系设计几个过程,他是根据什么来设计体系的过程?

8).体系架构的设计

(1).体系设计的原则思想

(2).企业管理体系的框架设计

(3).企业管理体系的文件层级设计

(4).企业管理体系的过程设计

(5).企业管理体系的模板设计

互动:企业管理体系框架设计的依据是什么?是按部门的主要活动,还是标准的参考过程,还是其它?

9).体系文件的编写

(1).编写体系手册

(2).编写程序文件

(3).编写规程、指南

(4).编写文档模板

(5).外来文件管理

互动:体系文件编写常见的问题

10)体系的持续改进

(1).EPG与QA的工作职责

(2).持续过程改进流程

(3).过程改进常见问题及解决方案

(4).体系的审查、复审、复评审

(5).体系的持续改进与工作实际分析

互动:持续改进的过程中,是由谁来直接修改体系文件,是EPG工程师还是指定一线业务部门。

 

第6部分:案例分析

案例1:WDQM质量管理体系。(通过CMMI5认证、历经多年过程改进)

1).案例名称:WDQM质量管理体系分析。

2).案例描述:详见附件

3).分析内容:

A、企业发展历程

B、CMMI3级实施状况分析

C、质量管理体系的架构

D、过程域分析

E、质量手册、程序文件、文档模板、规程指南分析

F、质量管理在公司组织架构所发挥的作用意义

4).时间:30分钟

案例2:JTWS工作体系中心。(通过CMMI5认证)

培训方法:分析点评

案例3:SHTJ项目简介。(CMMI5参评项目之一)

 


曾任职国内某家电巨头信息中心软件开发部,国内大中型软件企业(CMMI5,1000人以上)项目和质量管理部,组织实施CMMI5评估认证,两家CMMI5企业、CMMI5六年持续改进经验,参与组织级项目部门的规划建设。历经软件开发部经理、高级项目经理、PMO经理、项目总监,资深QA(EPG)、质量经理(信息系统总监理工程师)。

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