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刘小明
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采购成本降低与采购谈判技巧

采购成本降低与采购谈判技巧
课程时长: 2 天
适合学员:中层领导 基层员工
适合行业:机械制造 生产制造
关注度: 401

课程背景

1、采购成本很多企业遇到以下问题:
◆目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法是越来越多,哪种适合我们企业呢?
◆如何掌握实施降低采购成本的技巧?
◆很多企业不知道供应商报价的方法?以及不同形势下的降低采购成本的策略、比质比价的策略。
◆洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系,以改善内部采购关系和外部供应商关系?
2、在采购谈判企业常常会遇到以下问题:
◆在商战中,采购、销售人员的谈判能力就是公司的战斗力,一线团队的谈判能力直接影响公司的获利能力。从谈判中让价格上浮或下降一个百分点,常使利润额增长数十个百分点,这就是谈判对公司利润的杠杆效应。
◆久经谈判的人们深刻地总结:你不是得到你应该得到的,而是得到你谈得到的。
◆谈判如此重要,而您该如何应对以下挑战?
◆价格已压无可压,供应商越来越不合作,您如何实现降低成本的要求?
◆软弱的供应商无能力,有能力的供应商不配合,您如何掌握主动?
◆谈判常进入僵局,谈崩的结果将是两败俱伤,如何另辟蹊径解开死结?
◆强硬带来破裂的风险,温和带来损失的风险,您的风格应该如何根据形势调整?
◆公说公有理,婆说婆有理,如何才能有效率地引导双方形成共识?
◆不合作会双输,合作又被人算计,创造价值与争取利益如何平衡?

培训对象

采购总监(经理)、采购工程师、采购分析师、采购专员、采购计划专员、成本核算专员、供应部、采购部、财务部、合同制定部、采购稽核部(成本审计)、商务部等与采购业务之有关人员。

课程收获

◆了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法。
◆掌握实施降低采购成本的技巧。
◆正确分析供应商报价的方法。
◆不同形势下的降低采购成本的策略。
◆比质比价的策略。
◆洞察成本日益升高之内幕。
◆洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系,以改善内部采购关系和外部供应商关系。
◆采购部门的成本考核方法及考核体系借鉴。
◆根据买卖关系构建有效的谈判策略。
◆如何分析谈判的环境与挑战。
◆财务工具在采购谈判中的运用。
◆掌握五种说服方法。
◆掌握开价与还价技术。
◆提升谈判认同度-了解市场营销的重要性。
◆用“解构法”估算对方底价。   
◆运用博弈论进行策略分析。
◆“决策树”和“沉锚效应”。
◆采购谈判收尾技术。

培训方式

讲授法,演练法,讨论法,案例分析法等。

课程大纲

第一部分:采购成本降低(第一天)

一、采购价格的全面认识

1、采购单价≠采购成本,采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别 - 常识和误区

2、全面立体剖析供应商的报价,价格=成本+价值,我们如何入手

3、别的部门如何看待采购部门提供的价格数据,我们应该做什么样的解释

二、采购价格分析

1、采购价格的组成:固定成本和变动成本

(1)材料、人工、加工制造

(2)研发费用的分摊、管理费用分摊、费用的分摊、财务费用的分摊

(3)物流费

(4)税金、利润

2、案例:关键在于关注要点,日本高田(KATAKA)的精细分析,可以不理解但必须尊重日本人的精细态度

3、对报价进行专业的渗透性分析

4、根据历史纪录进行“K”线图分析――来自霍尼韦尔中国

5、部件和原料的分析原理:市场差异、地区差异、国产化因素......

(1)财务分析之固定成本分析:诸如各种费用的分摊本质,他们的依据是什么

(2)技术分析:工艺流程及技术参数,特殊工艺的添加是否会导致价格的上升

(3)利润分析:利润标准的设置,不能让供应商任意的摆弄我们

(4)固定的利润水平(level)和灵活的利润水平在采购中的应用

6、 案例:上海电气西门子汽轮机的采购价格分析

7、采购价值分析,供应商提供产品的附加值分析

(1)是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力

(2)垫资周期的长短之比较

8、案例:厦门ABB采购时对供应商的附加值要求分析

9、案例:苏州3M的附加值采购比较

三、比质比价体系的建立及应用--综合成本分析-QCDSO

1、Q quality 质量成本,根据质量保证金或PPM标准参数进行单价的调整

2、C cost 成本分析,是否有最小订货量(MOQ),量大,单价也许就越低吗

3、D delivery 交期成本,警告供应商,不同的交期标准不同的价格

4、S services 服务成本,让SQE给供应商一个服务周期时间,最好是最佳时间

5、O others 其他成本,是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更......

6、单一供应源不存在价格分析

7、案例:海尔的比质比价的体系分析

四、价格筛选及圈定供应商范围

1、比质比价结果的应用

2、物美价廉的误区,物美,价不廉;价廉,物不美,我们在这个方面对供应商的价格博弈

3、筛选顺序

(1)从价格低到价格高的顺序

(2)从高附加值到低附加值

(3)从固定成本低到固定成本高

(4)从变动成本低到变动成本高

4、案例:中小企业最适合的比价方式-武汉港迪电气的比价模式探悉

5、根据价格选定供应商的过程,希望用数据来说话

五、采购成本控制与减低采购成本的方式方法

1、价格拆分,如何掌握--原则是不能过于详细但也不能过于笼统

2、 案例:三菱价格分析

3、VA的应用,让你对采购价格及成本降低有一个新的思路

4、外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本

5、集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用

6、溢价采购与折价采购

六、实践最佳采购谈判的策略和技巧,培养供应商管理的实战技能

1、谈判技巧

2、基本原则

3、什么是谈判?

4、谈判金三角

5、谈判常见错误 ----招投标

6、最容易犯的致命错误

7、案例:采购李经理通过谈判“杀”了30%的价,但是他错了。

8、供应商评估考核

9、强调方式方法, 我们是帮助供应商,而不是压榨供应商,怎么认识到这一点

10、尊重事实和流程, 供应商开发的时候传递信息是关键中的关键,如何做到零距离沟通

11、信息系统的信息分析,用数据来做决策支持----加权平均法

12、案例:某集团的集体理念

13、供应商关系管理

14、供应商营销管理的核心,不单单是资本的买卖,更是感情的投资

15、供应商管理专员的工作是简单和无聊吗

16、供应商档案管理

第二部分:采购谈判技巧

一、如何了解谈判的背景与策略及其对供需双方的意义

1、谈判的定义及其特征

2、如何运用谈判中的资源分配

3、谈判会经历哪些阶段?

4、谈判的影响因素有哪些?

5、如何选择谈判的战略?

6、什么是谈判战略里面最重要的因素

7、谈判的风险

8、交易交换和关系交换在谈判中作用

9、案例分析:某全球500强企业谈判战略的选择

二、如何分析谈判的环境与挑战

1、专业人员面对的挑战有哪些?

2、如何在谈判中实现增值?

3、EPC & PEPC

4、波特五力模型在谈判中的作用

5、供应商面对的三大战略

6、PESTEL框架

7、SPM模型

8、如何用SPM来为谈判进行充分准备?

三、财务工具在采购/谈判中的运用

1、如何区分固定成本与可变成本?

2、可变成本的计算及对采购谈判的意义

3、供应商定价的三种基本方法

4、如何在采购谈判中发挥采购的杠杆作用

5、制造组织的成本构成方法

6、供应商的价格战略及其在采购谈判中的运用

7、JIT是如何产出企业的财务优势的?

8、如何在采购谈判中运用价格弹性?

9、讨论:采购谈判在企业成本降低里面的贡献有哪些?

四、如何更好的进行谈判的过程处理

1、三种不同谈判战略的特点

2、如何评估环境对谈判的影响

3、为什么采购方与供应方的谈判可以达成?

4、可能影响供需双方(采购与)谈判的范围

5、如何管理谈判的利益相关者?

6、如何在谈判中运用说服技巧?

7、讨论:谈判的过程处理的影响因素

五、如何为谈判的各阶段分配资源

1、不同谈判战略的典型阶段

2、人员对谈判气氛的影响因素有哪些?

3、如何看待团队谈判与个体谈判的利弊?

4、人员和采购人员在谈判中有哪些权力可以运用?

5、权力的分类及其五种影响因素

6、如何在谈判中进行冲突处理?

7、博奕论在与采购谈判中的运用

8、案例分析:采购价格的谈判是必要的吗

六、采购谈判中的战术运用与谈判结束

1、马斯诺需求理论在谈判中的运用

2、获得承诺与结束交易的方法谈判的目标及范围

3、其它在谈判中的一些战术

4、为什么谈判需要进行批准?

5、如何评估谈判者的责任?

6、个性和风格特点在谈判中的作用?

7、如何进行谈判的绩效评估?

8、实战:如何平衡谈判的道德困境?

七、提升谈判认同度-了解市场营销的重要性

1、市场营销的核心概念

2、市场营销的4P

3、企业对待市场的导向如何决定人员的谈判定位?

4、认识关系和交易中谈判的不同点是很重要的

5、客户忠诚度阶梯对人员在谈判中的启示

6、如何通过调研来帮助人员进行谈判?

7、案例分析:谈判一对一

八、谈判的其它要点

1、成功谈判者的特征

2、成功谈判者有哪些基本能力?

3、如何看待谈判的学习周期?

4、谈判团队的结构是成功的要点之一

5、信任在谈判中的作用

6、跨文化谈判的因素和影响

九、谈判收尾技术

1、谈判收尾的模型

2、单议题变多议题

3、多议题变单议题

4、谈判收尾时可以引进议题吗?

5、谈判收尾时怎样夹带议题?

6、整批交易策略在谈判收尾时的应用

7、应用“搭配战术”在谈判收尾时引进新议题

8、未达成协议的与已达成协议的议题怎样挂钩?

9、关门让步策略

10、最后通牒策略

11、重新制造僵局策略

12、谈判成功的标准


企业管理博士,工商管理硕士。十多年中高层企业实战管理工作经验,先后在拓璞电器集团、美的集团、中国超人集团担任生产/质量经理,生产/质量总监,副总经理兼管理者代表等职务,同时兼职在认证公司对国际标准化管理体系审核数年。擅长企业生产、质量和采购物流管理课程培训。领域涉及食品、电子、机械、汽车、通讯、电气、家具、家电、注塑、生物制药、五金、服装等行业。

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