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刘毅
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刘毅培训课程

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《TQM全面质量管理》

《TQM全面质量管理》
课程时长: 2 天
适合学员:中层领导 基层员工
适合行业:电力 机械制造 汽车业 服装业 生产制造
关注度: 1807

课程背景

全面质量管理目的就是一个:从根源处控制质量。 为什么我们的企业都说“质量第一”但总是出质量问题,而且重复的问题总是经常出现? TQM是什么大家很容易理解,方法也容易学,为什么用起来就没效果? 刘毅老师用长年制造业的管理经验告诉大家: 1.什么是让TQM真正起作用的基础和关键; 2.N多类的质量管理工具背后的意义是什么; 3.如何彻底解决问题,保证重复的事故不再重复出现。不照本宣科的解释与说明,只有真正用起来的思维与方法,您会听到一堂完全不同的全面质量管理(TQM)课程,为您开启一扇质量管理的新大门!

培训对象

1、质量经理
2、质量工程师
3、质量主管
4、质检员

课程收获

1、培养正确的质量意识。
2、提升干部解决质量问题和预防质量问题的能力。
3、掌握标准化作业和从源头解决质量问题的方法。
4、防止质量问题发生和不断重复发生。

培训方式

讲授、案例、提问、讨论互动、游戏、视频

课程大纲

一、引言:质量是企业的生命

 

1、中国产品质量在世界的地位

2、企业的竞争----质量的竞争

2.1全球质量事故回顾

2.2李健熙与韩国三星的成功之道

2.3质量――国民之尊严

2.4质量――兴邦之本

2.5质量――国民之素质

2.6质量――企业利润之源

2.7海尔—中国企业质量管理典范

2.8海尔品质观念

2.9企业衰败之根源

2.10为什么99%还不够好?

2.11产品质量的六大天敌

3、质量管理之原则

4、缺陷率影响了成功

5、传统的质量管理的错误观念

6、被问题困扰的组织

7、质量意识的体现

 

二、各派质量管理大师对于TQM的观点

1、戴明质量管理的14要点

2、裘兰(Juran)的质量三步曲

3、克劳斯比(Crosby)的TQM观点

4、TQM导入的七 大 事TQM也是一种文化

5、零缺陷的质量管理

5.1过程模式

5.2确定要求

5.3沟通的技巧

5.4实施预防措施

5.5工作标准

5.6衡量

 

三、TQM成功运作的作法

1、TQM方案成功的准则

2、TQM的五大支柱

3、团队运作的任务及目标

4、典范[本田]的管理方式

5、TQM五大支柱的运作

 

四、领导是TQM成功的保证

1. 领导能改变一切

2. 领导失败的三种模式

3. 诠释领导素质

4. 六个重要的领导素质

5. 忠诚是对是错?

6. 专注的训练与授权

7. 领导的培植

8. 以训练确保在各领域的竞争力

9. TQM领导法则

 

五、TQM的基础——标准化作业

1、 演示一下:为什么我们这么忙,效率却这么低?

2、 分组讨论:产品质量的好坏受什么因素影响?

3、 标准的作用和问题分析

4、 折纸游戏---体验标准作业的实质:

5、 演示一下:为什么工程变更只变不更?

6、 教会了徒弟、饿死了师傅——标准化的难点在于知识管理

7、 分享一下:优秀企业知识管理的方法

8、 总结一下:标准化作业从我做起

 

六、TQM的难点——说到做到

1、 思维破冰——从几拍式领导到质量成本的代价

2、 讨论一下:说到做到的关键在哪里?

3、 分享一下:丰田公司的工作教导

4、 体验游戏——千手观音

5、 张瑞敏谈擦桌子——说到却做不到的根源

6、 分组讨论:为什么ISO9000说与做是两张皮?

7、 总结一下:提高执行力的关键

 

七、TQM的关键——有效解决

1、 讨论一下:袋鼠为什么从笼子里跑出来了?

2、 中集对待问题的态度

3、 分享一下:正确对待问题的态度从丰田说起

4、 演示一下:现场问题的定义

5、 PDCA/8D/七步纠错/5WHY/4M1E的对比分析

6、 问题解决三步法

7、 分组练习:源头管理

8、 科学精神体验——精确的DMAIC“解题”思路

9、 体验练习:问题分析小组模拟

10、总结一下:削除重复性质量问题的发生

 

八、TQM的追求——有效预防

1、讨论一下:FMEA如何真正发挥做用

2、控制计划在质量中的应用

3、顾客完全满意要点分析

4、分享一下:典型缺陷和单位的举例

5、分析一下:为什么中国近代会落后?

6、分组讨论:为什么持续改善不能持续

7、分享一下:出错机会数举例

8、练习一下:DPMO的练习

9、西格玛(Sigma)是什么?

10、在制造中应用六西格玛方法的效果是什么?

11、通向六西格玛质量的六个步骤

 

九、QCC活动的开展步骤――运用QC的手法进行质量的分析与解决

1、前言描述背景的方法(实例说明)

2、组建小组的三种类型和人员要求(实例说明)

3、选定课题的几种错误和方法(实例说明)

4、现状分析的几种统计手法(实例说明)

5、目标建立的要求、分类及工具(实例说明)

6、分析原因的因果图、5 WHY、系统图、亲和图、关联图练习(实例说明)

7、制定措施计划的工具和图形(实例说明)

8、组织实施的要求和原则(实例说明)

9、检查效果的六种工具(实例说明)

10、标准化的建立要求(实例说明)

11、遗留问题今及后打算(实例说明)

12、QC小组成果报告的编写及评审(实例说明)

13、恭贺小组(实例说明)

案例1、改进型QCC小组的开展经典案例(实例说明)

案例2、创新型QCC小组的开展经典案例(实例说明)

案例3、改善型QCC小组的开展经典案例(实例说明)

 

十、质量文化建设――巩固质量的根本

1、质量文化的四个层面

2、质量文化建设的基本框架

3、质量文化的构建

4、质量文化的发展与优化

5、追求质量就是成就自己

6、如何创建自己独特的质量文化

7、优秀企业的质量文化

7.1山西汾酒--“用心酿造,诚信天下”

7.2以质量和文化为生命 五粮液征服万千消费者

7.3伊利质量文化

7.4海尔质量文化

7.5美的质量文化

7.6青岛啤酒质量文化

8、质量事故导致的灾难

9、如何处理质量事故才得当

10、以质量赢得市场

10.1如何做好质量、赢得市场

10.2塑魂

10.3把质量文化建设纳入企业品牌战略

10.4不断创新、丰富和发展质量文化

10.5完善质量体系及运行体系

11、质量文化赢得市场


在国际知名企业中担任过质量主任、生产经理、生产总监、生产副总等高级管理职务,从事过生产、计划、质量、物资等管理工作,积累了丰富的企业实际管理经验。
三星电机有限公司—质量主任(1993至1996):负责质量管理、质量问题分析与改善、质量体系的建立和维护;
协宇塑胶有限公司—生产总监、副总经理 (1996至2000):制订公司年度总预算和产能分析与调整;做好与技术、营销、财务系统的横向联系;组织实施并监督、检查生产管理系统的运行;审查生产系统及与其相关的文件,在权限范围内签发文件;组织新技术、新工艺、新设备的应用推广,进行产能平衡和现场改进;指导、监督、检查所属下级的各项工作,掌握工作情况和有关数据;综合平衡年度生产任务,做到均衡生产。
安信达顾问有限公司—高级顾问师(2000至2007)
(负责ISO9001、ISO14001、HACCP、TS16949、OHSAS18000、QC080000,3C、UL、CE等体系及产品认证培训)(200多家企业进行质量管理体系的认证及培训);
上海KRK认证有限公司—审核员(2005至2007):负责质量管理体系的审核;
多家培训机构

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