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敖建强
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敖建强培训课程

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MS project 2007在项目管理中的应用

MS project 2007在项目管理中的应用
课程时长: 1 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:电力 通信电子 机械制造 互联网
关注度: 1117

培训对象

企业管理人员,项目部、项目管理办公室人员,项目经理、项目团队、产品部门、质量部、职能部门

课程收获

通过培训,项目成员应该可以完成以下的内容:工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源分配计划、项目风险计划、项目采购计划、项目的执行更新,对于PMO项目管理团队而言还要求掌握项目分析及变更管理的内容,能够提高项目沟通及问题处理的效率、对项目文档和数据进行归档管理,从企业层面上处理好资源的合理配置等问题。

课程大纲

一、项目与项目管理

1、项目管理框架:项目

项目定义和特征

项目的生命周期

项目生命周期各阶段的主要工作和要求

项目成功和失败的关键

不同行业的项目的特点与管理要求

项目案例:产品研制项目 订单项目 集成项目

2、项目管理

项目管理的基本概念

项目管理的三个制约条件(质量、时间、成本)

项目管理五大过程组

项目管理九大知识领域

3、项目组织与项目关系人

项目组织的结构形式:职能型、项目型、矩阵型

项目团队与项目干系人

项目经理、项目成员、客户、项目总监在项目管理中的职责

优秀项目经理应具备的素质

如何更好地管理项目

项目管理对企业的影响

项目管理的发展和技术应用

项目经理、项目团队成员、客户、项目总监在项目管理中的职责

练习和讨论:西游记中的项目管理

通过西游记来看项目经理的职责

4、常用的项目管理工具

头脑风暴法

鱼刺法

SWOT分析

网络图

跟踪甘特图

甘特图

WBS工作分解

现场演练:利用鱼刺法分析项目的质量问题


二、项目的启动阶段

项目需求确定

项目的评估与决策:可行性与投入预估、风险评估

项目初步规划:项目目标、项目草案和里程碑计划

资源、范围、重要交付物

项目范围说明

项目经理与项目团队的建立

项目目标确定、项目启动


三、明确项目的工作和范围管理

项目范围规划和定义

项目工作分解结构技术:WBS工作分解结构

WBS分解的实现和规则

按项目交付成果进行工作分解、按项目实施过程进行项目分解

制作WBS代码,子项目、工作包的实现

各活动及分项完成条件

任务的属性:定义、说明、文档和限定条件

项目交付成果管理

编制项目计划的五个问题

项目计划的内容和编制过程

课堂问题:如何面对不断变化的需求

课堂练习:WBS项目分解实战演练


四、项目的时间管理-进度计划

规划项目的时间

正排和倒排计划的使用

里程碑监控点的设定

工期估算的方法:任务历时估算、工作量评估

任务类型:固定工期、固定单位和固定工时

乐观和悲观的项目时间估算:计划评审技术PERT的应用

理解任务关联的四种逻辑关系FSSSFFSF及在计划编制中的应用

关键路线法的定义和识别

了解项目的自由时差和总时差

利用可用时差来协调人员合理安排

赶工、快速跟进、优化和压缩工期

项目管理经典视图:甘特图和网络图

分项计划和建立与合并

组合连接跨部门的项目

实例练习:

1、编制项目的进度计划和网络图

2、识别CPM关键路径并压缩工期

3、建立跨部门的完整项目


五、资源管理规划(提供项目目标达成的资源配置和工作分配)

1、资源规划与评估

项目资源的组成和分类:工时、设备、材料

项目角色的定义、工时资源建立和评估

资源可用性和人工费用成本核算

2、项目团队

组建项目团队的过程

项目团队的组成要求

3、资源分配

规划资源需求

资源责任矩阵

资源分配的主要过程

资源的分配策略资源工作表和任务分配列表

基于资源-项目人员的月、周工作安排表

资源使用状况、资源使用效率分析、各阶段工作量统计与分析

平衡资源的技巧:资源分配冲突分析及解决办法

课堂演练:项目资源分配计划练习

练习优化资源分配、解决资源冲突


六、项目成本管理基础

项目成本划分:人员与物资成本、管理费用、分包费用

资源成本估算、项目整体预算

基于项目管理模式的成本计算


七、风险管理与项目沟通

风险识别与评估、风险危害估计

风险识别的方法

风险应对计划

提交、查看和编辑风险

将项目的风险与具体项目干系人相对应

建立项目沟通机制

项目的信息共享与文件管理

项目的现场问题管理


八、项目的执行与控制

1、执行项目

设置项目基线,确立计划执行标准

任务执行数据的填报:完成百分比、实际百分比、实际工期、实际开始完成时间

按项目原定日程更新

跟踪视图与表的使用

项目计划的版本管理

实操练习:利用project来来跟进项目执行

2、 项目分析与控制

项目控制机制、项目执行状况分析、实际进度的审核

跟踪干特图项目运行趋势分析

项目进度的跟踪与控制:前锋线、跟踪甘特图、工期差异的使用

定义项目进度与成本监控表:预警提示灯的制作

进度计划控制:项目实际进度表 项目各阶段耗时统计表

项目绩效分析:挣值技术运用PV、AC、EV、CV、SPI等指标运用

项目变更的方式和要求

现场演练:

1、利用project跟进项目执行数据与跟踪监控练习

2、利用警戒标志判定项目的工期绩效和费用绩效

3、利用挣值法来综合分析项目的绩效

十年来一直致力于企业项目化管理最佳实践应用的研究,并作为首席培训讲师为近百家讲授了项目管理课程
思路清晰、生动、提倡互动教学,以深入浅出的案例和参与式培训方式引导学员理解和领会项目管理的过程和方法。
多年项目管理咨询经验,擅以典型案例和企业实际项目管理实例做引导和分析,帮助学员采用正确积极的方法运用到管理实践中,正确掌握项目计划和项目跟进流程,高效的利用项目管理工具和方法实现企业的各类项目的控制与管理。

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