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林志杰
汇师认证讲师
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林志杰培训课程

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《组织执行模式》

《组织执行模式》
课程时长: 3 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:建材五金 房地产 通信电子 教育 汽车业
关注度: 1079

课程背景

⑴ 企业能生存,曾经的商业模式通常有可取之处,但是,随市场变化如何商业模式如何能主动应变而一直拥有竞争优势呢?同时,如何能高效落实好新的商业模式呢?这是当今中国企业的死穴!如何破解死穴?
都知道企业商业模式很重要,基于商业模式的流程再造也很重要,但是优秀的商业模式哪里来?优秀商业模式又如何被高效地执行为实践中的流程?这都需要《组织执行模式》来开发和落实。《组织执行模式》的系列课程和咨询服务在帮您开发和落实优秀商业模式的授人以鱼的同时,教会企业自己掌握如何永续地开发和落实好优秀商业模式和对应具体业务流程的系统方法,达到授人以渔的目的!彻底破解当今中国企业的死穴!
⑵ 不靠个人执行力,不仅靠执行理论,而是整个企业组织、可永续生发的组织执行模式
当今中国,有“依靠个人心态和责任心”的执行力,但冲动一下,回去不能动一动;有《执行智慧》、《执行规律》,仅仅停留在片段式的理念上,离系统的实战应用还差很远。所以,不是个人的执行力,也不是片段理念的《执行智慧》和《执行规律》,而必须是依靠高效的“授权领导推动”和“激励体制拉动”两大系列共11个简约、高效、系统的工具来保证的、整个企业组织的、可永续生发的组织执行模式!
⑶ 许多管理干部往往业务好但管理水平不行,管理水平是否可以被快速被复制出来?
大多数企业都依靠总经理等管理干部的靠个人经验形成的管理和领导的能力,或者叫管理艺术和领导艺术,但有拥有高超艺术的人毕竟很少数,而艺术却又很难被快速地大面积复制,这是很多企业缺乏管理人才的根本原因。其实,“能力不够能量凑”,如果有了《组织执行模式》,只要管理干部多少有点潜力,至少将可以被快速育成为80分水平的合格的管理干部,如果个人天分高,那将更是锦上添花。所以,最重要的是,优秀的管理艺术将被大部分地技术化、标准化、可复制化,通常企业的管理干部“个人业务不错,但管理水平较差”的现状将被彻底改观,从此,优秀管理干部将可以快速被复制出来!
⑷ 绩效考核很重要,但很多企业在推行都失败了,绩效考核应该怎么做才能真正成功?
索尼的天外伺郎和万科的王石说“绩效主义是脓包”,可中国人的理念里,诸如“计件”、“承包责任制”等可以打破大锅饭,可以大大地激发人员的积极性,这样的“激励体制拉动”,可以让公司领导的管理强度大大降低,何乐不为?
那么,既可以规避“绩效主义是脓包”,又可以激发各级人员的积极性的绩效考核应该怎么做?答案就在《组织执行模式》的“封闭结果指标考核”(含“业绩结果指标管理”)“管理职能资格工资”、“军衔式等级工资”里。同时,在“专题计划”部分,也以“BSC平衡计分卡的创新理解和超越运用”的形式给出了答案。
⑸ 这几年一直流行股份制改造,非上市也还要股份制的企业很多,但是股份制却带来了巨大副作用问题,如:
①对没有获得股权的人显得不公平、人心出现乱象;
②成了共同老板后,不一定志同道合,因有股权反而会阻碍以后发展;
③有了稳定股份,工作反而不积极了;
④增资、退股难度很大。
那么,有没有超越股份改造的留住骨干并激发积极性的正面作用、同时又没有股份改造的上述副作用的、更好的分配机制。有!答案就在《组织执行模式》的“唯可控利润分红激励”里。同时,在“专题计划”部分,也以“BSC平衡计分卡的创新理解和超越运用”的形式给出了答案。
⑹ 靠低劳动力成本或透支环境、没有至少是区域的品牌心智定位的企业,将随时可能被淘汰。以品牌战略为核心的商业模式应该怎么做?需要规避哪些风险?
在《组织执行模式》课程的“专题计划”的“ⅲ)专题动作要采取可获得竞争优势的核心策略”里,以大量案例的形式,介绍了以品牌战略为核心的《心智定位》、《三角分析法》、《不对称竞争商略》、《全价值链能量生发》、《制造业性价比商略》、《顾客访谈回复表》的关键内容,并同样以大量案例的形式详细介绍了9种品牌战略的风险,给企业建立以品牌战略为核心的商业模式指明了一条务实可行之路。
《组织执行模式》的系列课程,将始终坚持明暗两条线的同步推进,明线是打造《组织执行模式》的领导推动系统和激励体制系统,而暗线则是在建立领导推动系统的过程中,打造以品牌战略为核心的优秀商业模式,并确保落地,当然是且推且生根。
⑺ 很多制造型企业在生产管理方面存在严重问题,在订单交付、计划安排、效率成本、产品质量、生产库存等方面存在明显的问题,怎么办?有没有什么简单易行、高效好落地的解决办法?
在《组织执行模式》课程的“专题计划”部分,以一个大专题案例的形式,给出了一套符合中国大多数制造企业的当下实际情况的生产管理系统方法。这套生产管理系统方法吸取、整合了“精益生产”、“TOC制约因素理论”、“ERP”、“大规模生产”的精华,并在关键方面大大超越,简单易行、高效好落地,让企业的生产管理在短时间内就可以获得大幅度改善,同时持续改进。这套生产管理系统在多家制造型企业的应用过程中屡建奇功!

培训对象

⑴ 多家企业的总裁、总经理、副总经理、总监、部门经理、车间主任等高中层
⑵ 一个企业的整个从总裁、总经理开始的所有管理人员

课程大纲

前言

什么是《组织执行模式》?《组织执行模式》的重大意义?

★研讨:用17大、18大的案例来研讨经营和管理。

★研讨:用18大的“两会制度”、“工作小组制度”等,帮助对《组织执行模式》的理解。

★研讨:用大家理解的行为,举例来说明经营和管理的区别?哪个更需要长期重复执行?

★课堂推进“第七工具  大面积生发竞赛”的体验,同时大幅度提高课堂的效率。

★研讨:企业当下拥有的制度的辨析,“授权领导推动”和“激励体制拉动”两大系统的《组织执行模式》吗?包括了核心的经营业务吗?经营思路的开发和落实!

★研讨:企业经营能简单重复和复制?研讨:连锁和标准化的关系?研讨:企业管理是否更能重复和复制?研讨:企业管理只有理念、原则、要素、经验、个案吗?

★研讨:当今中国的企业的死穴是什么?有方案没推动和拉动的方法!其严重的后果?

★管理不能停留在法约尔的MBA的原则(14个原则:劳动分工、权力和责任等)、要素(5个要素:计划、组织、指挥、协调、控制)、个案、经验的研究上,必须要有具体明确的规则、工具方法的‘律’!

★研讨:组织执行模式能帮助企业解决什么样的难题?为什么说可以帮助企业在激烈的竞争中脱颖而出?

★本次课程和针对“授权领导推动”、“激励体制拉动”、“经营思路的开发和落实”三条线的三种顺序递进的组合咨询的目的?

★研讨:只有大企业的经营管理才做的好吗?今天好,明天能持续好吗?

★研讨:持续能做好做大的基因是什么?中小企业如何才能持续做好做大?有了做好做大的基因,经营上是否也就有了很多机会?

★不是个人心态和责任心的执行力,而是整个企业组织的可以永续生发的组织执行模式!

★不是放任不管,是充分授权;不是事必躬亲,是强有力的管控,包括领导也包括控制;既要“授权领导推动”,也要“激励体制拉动”,还要“经营思路的开发和落实”,阴阳平衡发展法!

★研讨:企业老总如何放心使用高管?“家庭、学校、军队”的企业文化如何落到实处?

★研讨:江山易改本性难移,怎么办?开上了奥迪就不会再开奥拓!

★研讨:不要迷信工具?工具好不好,是否系统配套!

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


目录

第一工具———《专题计划》

第二工具———《岗位职能提升评估表》

第三工具———《周工作计划》

第四工具———《日清计划表》

第五工具———《上下级周定规面谈》

第六工具———《公司周经营协调例会》

第七工具———《大面积生发竞赛》  

第八工具———《管理职能资格工资》

第九工具———《军衔式等级工资》

第十工具———《封闭结果指标考核》

第十一工具——《唯可控利润分红激励》


⑴ 第一工具:《专题计划》

——破解“在企业发展的过程中,往往由于缺乏优秀商业模式的开拓推进、习惯养成等的高效的组织执行模式,企业的运营效率低下,并最终导致在激烈的市场竞争中商业模式没有竞争力;  很多企业的年度计划、月度计划往往‘阶段性重点不突出、有头无尾不连续’,用什么样的计划才能确保即时性、重点突出性、一贯性,    并利于沉淀为优秀的商业模式和相应业务流程的再造”的问题。


★研讨:商业模式一蹴而就?

★案例:沃尔玛?  能立能破=生发 且推且生根。

★【展示】:大野耐一的推进图(暂不深入解释标准)

★案例:错误?马伊琍文章的且行且珍惜。

★研讨:如何理解13年11月份的马云的1001个错?

★研讨:商业模式如何在高速推进的同时,少犯错,或者让错是可控的、是有价值?

①能力经验是一方面

②开拓、落实商业模式的方法也重要:专题计划等组织……

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


★调查:现场几家企业有年度、月度计划?3-5年规划? 有头有尾连续? 为什么?“计划大变化也大”

★抽查:【苏宁十年规划】,怎么样?

★孙子曰:知彼知己者,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负,不知彼,不知己,每战必殆。

★研讨:年度计划、月度计划怎么样?还是计划大……!

★研讨:真的不要计划? 有预则立!

★研讨:什么样的计划? 专题、周

★研讨:专题计划、周计划的相对优点?特事特办;都以每周为循环;当下重点;知彼知己,动态调整;一贯到底!  

同时,克服计划大…;阴阳平衡……

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


★研讨:“流程再造” 了解过吗?

★研讨:经营业务的流程再造?

通过:专和岗和周的生发——推动发展&落地生根,【手画大野耐一图】,,且推且生根。邓的发展硬,江的稳定压。习近平的且破且立。

★研讨:管理的流程再造?

组织执行模式! 也要专、岗、周,4次2个月(稍解),当然也要且推且生根。

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


1、《商业模式》和《组织执行模式》在实践中的打造,要用大小专题来抓(小专题可以包容于大专题中,是大专题的组成部分;小专题也可以单独存在)

★研讨:十八大的若干重大问题,是否专题?国防专题是否包含三个小专题?

★抽查:专题的优点?

★专题研讨1:蓝天加油站?

①阶梯再优惠专题(顺藤摸瓜);②疯狂服务专(反麦当劳);◆内部绩效激励。

★专题研讨2:蓝天工业气站?

①统一战线的业务开拓(官商,房地产)。②内部激励(5%提成变利润分红)

★专题研讨3:青岛海鲜自助餐的换桌率问题?(398汤?名为自助,实为填鸭)。

专题研讨4:雅迪乐生产?(汽车保养)

★专题研讨5:正本公司的生产交期改善大专题?首先公司背景介绍

①  选择定位的顾客和产品:(反:万家鑫大兵团打游击战?应定位逐步)细分定位才有稳定订单(正:丰田电装、汉拿、通用;反:……);控制产品开发类

②  订单分层组织生产:主副流两层,副流再分两种;

③  主副流不同生产组织方式——

主流的连续流:“人机料法环测”的平衡化和柔性化应变规律(资源配置分类标准化&合纵连横战;标准周转量;先到先生产的流动),“现场流+虚拟流”;

副流:多能工自适应。

④ 研讨:主流用看板?

用拉流结合的平准化生产:顾客一周电子看板转为一周装配计划,再转装配前零部件库存电子看板给生产件工厂和采购供应商,再转为补库的一周投料计划(利用缓冲应对波动;倒推和对口)。

⑤ 研讨:主流用ERP、MRP(零库存)?不!要不要零部件生产计划?不!拉流

同时,设最高最低库存来保护拉流波动。质量不稳定的工序用工序后的更多库存来保护(多做或多家,直至解除)。

⑥ 副流按订单生产?副流第一种设绿、黄、红的一次加满;副流第二种在第一时间插队通知。后者可用ERP、MRP。拆分ERP两者尽早做,用战略库存缓冲,人工必须考虑!

⑦过程监控:先关键生产件关键工序节点含零库的日积月累单累的进出存报表公示(急标调短周不),再现场目视简化。

⑧快速切换:不切最好;主流流量瓶颈先期快速切换和IE的8浪费,逐步扩大。

⑨提质降库存:先工序,治本2自,且提且降存,降标周转量(收容器),缩周(不赶,不报),早发现质;因周质再降生产件库存,再逐渐非牛鞭供货,降存成本。

★研讨:能力经验,也重要吗?咨询有经历的验证。《专题计划》的方式也重要吗?

★研讨:这一段有什么收获和困惑?

ⅰ)抓专题就是要在全局中抓住重点:点就是面,面就是点

★研讨:什么叫?炒面?点心?统筹兼顾&重点突出。在全局中抓住重点!

★案例:修轮胎—查漏(点就是面:看轮胎和全面喷液)&补胎(面就是点:一个、2个洞);

★案例:毛泽东:①解放战争(战略:6个打一个、断其一指;蒋学不了,因守城、因信息、因民心。战术:锦州、林彪塔山;粟裕、蒋林评、陈毅、毛、华东山东、张灵甫);②司徒雷登;③赫鲁晓夫、尼克松。

★案例:怎么样才能高效率地念好书?

预习有面,听课有点

★案例:高考前复习的两件事!结构&错题。考好成绩!

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


ⅱ)每个层级都有各自层面的需要直接负责或重点关注确保的立项的大小专题。

★研讨:毛主席层面?  林彪、粟裕?  周恩来?  陈云?

★研讨:正本公司的各层面?  

①老总(理解判断、组织选人、定位、战略库存);

②物控部长(分层、主流副流生产组织方式、主流应变规律、过程监控并逐步简化、特急标志调度);

③材料采购部(投料计划);

④车间主任(连续流;快速切换;IE8大;第8靠组织执行模式;提质、降工序库、缩周、再因质好和周短而降低零部件库存);

⑤零部件采购部(传递演变信息、非牛鞭供货、降采购零部件库存)

★研讨:什么是“重点关注确保”?

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


ⅲ)《专题计划》是《商业模式》和《组织执行模式》的阴阳鱼的黑白联结点:

①《商业模式》指的是企业整体上的“经营思路”,而《组织执行模式》包含“授权领导推动”和“激励体制拉动”,指“计划、组织、指挥、协调、控制”的具体管理方法。

②《商业模式》和《组织执行模式》两者的关系紧密:《组织执行模式》是为了更好地开发和落实《商业模式》的经营思路;而高质量的《商业模式》的经营思路则让《组织执行模式》的内容充实有效,避免走形式,两者紧密的关系就需要《专题计划》这一工具来作为黑白鱼眼来链接。

③当然,也可以把《组织执行模式》理解为——两明线一暗线:“授权领导推动”、“激励体制拉动”、“经营思路的开发和落实”。

★研讨:《商业模式》和组织执行模式的区别?

★研讨:商业模式和组织执行模式的关联?  联结的鱼眼黑白点?【图】  《专题计划》的内容和《专题计划》的工具:充实&高效

★抽查:《组织执行模式》的两明一暗?

★研讨:这一段有什么收获和困惑?

2、《专题计划》的组成内容

ⅰ)《专题计划》首先要有专题的『开拓推进』方面的‘假设策划’的结果——

①通过“假设性机会分析报告”的初稿、立项来形成;

②并通过持续优化调整和进一步深入分析,来实现假设策划的动态递进(结合‘实践验证’进行“不更改的日记式递进”)

★研讨:什么是『开拓推进』方面的‘假设策划’?  

麦肯锡;“SWOT分析”;“P”DCA。

★案例:蓝天加油站(痛苦)的初步假设策划?阶梯优惠的分析报告(初稿)。

★案例:青岛398汤(痛苦)的初步假设策划? 提价用汤的分析报告(初稿)。

★研讨:怎么形成‘假设策划’?

①在《周工作计划》中,提出‘假设性机会分析报告’的初稿→

②通过《上下级周定规面谈》、《公司周经营协调例会》、进行立项的观享加持,再通过《大面积生发竞赛》进行更为深入的优化调整的观享加持。

★研讨:什么是加持?邓对江;中南海;胡对习;7大集体发声。要再加上观享!发声前实际上有观享吗?习巡视基层;王岐山不露面一个月 抽查:经律“论”?)。

【手划横轴《专题计划》(错落)和纵轴的《周工作计划》等】

★案例:阶梯式优惠初稿,立项后经《大面》,矛盾阴阳加“再”,加保质保量。

★案例:398汤初稿两汤,显眼摆放,立项,经《大面》,加名称、功能标志说明。

★研讨:‘假设策划’如何进一步深入?

★案例:加油站的大专题的阶梯实践验证成功后,

①再进一步策划疯狂服务的小专题,

②在问好、微笑服务实践验证成功后再进一步深入策划送饮料、擦前玻璃、下车挖胎石服务。海底捞靠什么?疯狂

★案例:海参、鱼翅汤的实践验证初步成功后,

①饥饿兼送汤带碗的持续优化,

②进一步深入策划 虫草燕窝、雪蛤洋参

③再进一步策划 雪莲百合、牛鞭山药汤(牛杂汤味好,感觉好!名牌衣服?)。

★研讨:不更改的日记式递进?

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


ⅱ)《专题计划》其次要有专题的『开拓推进』方面的紧跟‘假设策划’的‘实践验证’——

①试探动作安排、动作实施的效果测验总结;

②并通过持续优化调整和进一步深入,来实现‘实践验证’的动态递进(结合‘假设策划’进行“不更改的日记式递进”)。

★研讨:什么是『开拓推进』的‘实践验证’?

   “PDC”A!A?行动?

★案例:您好,效果?微笑!

①请走好?祝顺利、开心、幸福美满!

②饮料?!一杯手捧

③洗前玻璃?征求,不同干净不同工具!速度!提供工具

④挖胎石?征求!工具、开边、下车!借工具,送工具

★案例:做一天1汤、显眼摆放、名称功能说明,效果?好,

①再1汤,好,可以更好,

②饥饿兼送汤带碗,效果?好!

③新汤,效果?

★抽查:什么是不更改的日记式递进?

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


ⅲ)《专题计划》再次要有『开拓推进』成功后的需要重复执行时的、以专题为目标的『习惯养成』方面的4个系列动作:


①动态递进的‘跟进的岗位职能文字化’:

跟进专题的‘实践验证’后的需要重复执行的流程,要以专题为目标,做相关岗位职能化的“更改的修订式递进”的识别和文字化,包括相关岗位职能的增加、减少、强化、优化;必须经过“观享加持”。

★研讨:什么是“习惯养成”方面的动态递进的‘跟进的岗位职能文字化’?

PDCA的“A”的第一步?!

★文字化案例:加油站疯狂服务

①加油员?问好→

②收银员?饮料→递送→烧的凉茶

③配套服务员?兼、专职;擦玻璃、挖胎石的岗位职能文字化→

④动态递进……

★文字化案例:398汤

①厨师的汤的做法

②企划人员的名称功能说明→

③服务员的送汤作业要点包括话术→

④厨师的新的汤的做法→

⑤企划人员的新汤的功能说明。

★研讨:如何形成‘跟进的岗位职能文字化’?

①《周工作计划》安排,形成初稿后→

②上下、例会、大面积的观享加持(含六顶决策帽)。

★研讨:什么是 更改的修订式递进?

①两次修订版格式  

②保持以前版本的岗位化流程职能的版本。

★研讨:这样做的作用?

①关注变化,

②防止重滔覆辙

★研讨:和传统的业务流程再造有什么区别?

①岗位化的;

②实践中跟进的动态推进;

③有没有观享加持。

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


②必要时的‘训练小专题’:

针对‘跟进的岗位职能文字化’和实际的岗位职能现状的对比差距来进行“观享加持”方式的训练。

★研讨:什么是‘训练小专题’?

 PDCA的“A”的第2步!

★案例:

①擦前窗、挖胎石、问候、介绍和送饮料;

②汤的做法;送汤流程话术。

★研讨:‘训练小专题’怎么做?

①讲课?不!

②说、做→听、看?不!

③应该是:  结合《大面积生发竞赛》等的观享加持!先观享(观享谁?),再加持(谁对谁加持?),调整到对。

★案例:学驾照的实操——先溜溜!

★案例:理论的考试——直接做题目,给出判断加持!

★研讨:‘训练小专题’ 的实操做法:

①对文字可以稍加解释,也可以自己看(因为已在实践中开拓推进过)

②关键要理论笔试、演讲比赛、技术比武、现场手指口唱、案例比赛!

③紧接观享,并再观享,直至加持!

★抽查:孩子的学习重要吗?

①首先,一定要预习(预习要有面,听课要有点);

②然后听课时以自己为主体,让老师给你观享加持(虽然老师在填鸭式讲课)。

★案例:林老师讲课?

是在对大家的观享加持!不是对老师!

★研讨:可大家没有预习,怎么办?

所以,大家要积极回答问题,展示真实的想法,好让大家  对你进行观享加持!

★研讨:这一段有什么收获和困惑?


③至少3个星期的‘强化实践坚持’:

‘强化实践坚持’是指要严格按照‘跟进的岗位职能文字化’和可能的训练后的、和现状对比的变化要求,在3个星期里,要持续在《周工作计划》中承诺并在实践中认真坚持执行,同时持续被重点检视和观享加持,以便形成习惯。

研讨:什么是“至少3个星期的‘强化实践坚持’”?怎么做?

PDCA的“A”的第3步!

①    在3次《周工作计划》中承诺变化;

②    认真执行;

③    被重点检视和观享加持直至形成习惯。


研讨:长期的‘实践坚持’怎么做?

见第二工具《岗位职能提升评估表》

“A”有4个方面的动作。


④为确保强化实践坚持的‘重点检视’:

对《组织执行模式》的操作模式和所包含的具体经营业务内容的‘重点检视’、‘抽样检视’,通常有来自各层上级、专兼职检视人员、公众等外力的检视,详见《周工作计划》的6种检视组织方法。

研讨: 什么是“为确保强化实践坚持的‘重点检视’”?

PDCA的“A”的第4步!


案例:强化实践和重点检视怎么做?

◆擦前窗、挖胎石、问候、介绍和送饮料;

强调加油站的效果!! 2.8万,18万。

◆汤的做法;送汤流程话术。

强调398汤效果!! 80万到200万


研讨:‘重点检视’要不要观享加持?

直接上级可以!但是,越级要看情况?


研讨:这一段有什么收获和困惑?


3、《专题计划》的6个组成动作的8个特征

ⅰ)专题动作要以“结果为导向”

以“短期&长期”的财务收益、顾客满意的为结果导向。

研讨:BSC平衡记分卡?哪四个方面?【BSC的图片】

研讨:财务收益面的指标?

◆利润、唯可控利润、唯可控毛利、利润率、毛利率、销售额、价格、成本。


研讨:财务收益面的指标做考核吗?

◆不是什么都一种方式的传统考核,

◆而是第十《封》、《业绩结果指标管理》和第十一《唯可控利润分红激励》。

案例:加油站,18万,后半年怎么调?

◆仍不封闭,周转,回报?还是仍不封闭,可持续发展吗?品牌、质量、氛围。

案例:万科利润?高端住宅 万达广场品牌&质量,智&体,毛、邓、习足,&德:腐万庆良GDP21 600元,,民心?

案例:黑油?毛利=毛利率*销售额?麦


研讨:顾客满意面的指标?

◆     质量、销售价格(基于成本降低)、及时交付、交货周期、服务。

研讨:顾客满意面的指标考核吗?

◆     不好量化 可选择不考核,更多用《业绩结果指标管理》和《专》、《周》,重在过程的持续改进,如正本。

◆     最重要的是:深度《顾客访谈回复表》!


研讨:结果?过程?哪个是死穴?

研讨:《组织执行模式》是哪一块?是学习成长面!(即死穴)。

研讨:《专题计划》的6个动作8个特征等模式,是哪一块?学习成长面!

研讨:学习成长面考核吗?

第八工具《管理职能资格工资》!1000分的6、7大方面的细化,0、5、10。


研讨:《专题计划》的6个动作、《岗位职能提升评估表》、《周工作计划》所包含的具体内容是哪一块?

 业务运营面!当然,还有学习成长面!(案例:如【国防管理体制】)

研讨:业务运营面是什么?

商业模式和对应的经营业务流程再造。

研讨:业务运营面考核吗?

第九工具《军衔式等级工资》 不是KPI

研讨:这一段有什么收获和困惑?

ⅱ)专题动作要以“现状定义为出发点”

研讨:经营、管理从什么开始?

研讨:对下级的管理沟通是“说教”开始吗?闽?要观享加持。


①产品和/或服务的市场环境的知彼知己的现状;

孙子曰:知彼知己者,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负,不知彼,不知己,每战必殆。

研讨:知彼?竞争对手?下游顾客?终端顾客?

研讨:知己?本企业?合作伙伴(竞争对手、下游顾客)!供应商!  合纵连横战。

如何知彼知己的案例:

①加油站的“阶梯优惠政策”;

②加油站的“疯狂服务”;

③工业气的“统一战线打黑气”。

④五环公司的振荡筛。


②内部每个人的经营职能表现的当下实践的现状;

案例:

①如果海参汤原来很好吃,从推广开始;

②如果海参汤做不好?从海参汤的做法开始:取经、试验、口味测试,再推广,再综合结果测试。


③管理人员的管理职能的表现的当下实践的现状。

研讨:管理职能的当下实践现状如何?

死穴! 2个月,4期,量变&质变!  效率效果。

研讨:这一段有什么收获和困惑?


ⅲ)专题动作要采取“可获得竞争优势的核心策略”

动作要以《心智定位》、《不对称竞争商略》、《全价值链能量生发》、《制造业性价比商略》、《顾客访谈回复表》等,来获得商业模式的核心竞争优势。

研讨:故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。不战而屈人之兵,善之善者也。

研讨:凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江海……味不过五,五味之变不可胜尝也。

研讨:念“故上兵伐谋……”;继续念“凡战者,以正合,以奇胜”。

案例:苏宁电器是奇胜?是的!虽奇葩卖空调,但依然卖得比较好。!


案例:苏宁云商PK京东PK沃尔玛PK万达广场?

  奇胜?没有心智定位(解释)的奇胜了!也奇葩10本,这回,可怕99.5% , 100多亿砸,没有客户,5000万。

原因:品牌心智定位乱延伸,不知彼知己,无谋无奇胜,阵地对抗战,割,消灭战,五战综合。


案例:新大陆足浴,心智定位?


要推擦边球?不!是技术!行业难度是本地员工,按摩招工?!所以技术!


案例:技术定位的全价值链能量生发:


◆新推产品(中医、韩泰、肩颈)都支撑技术好!


◆     老技师,3元的点钟,升到8元,现在是10元,个人阶梯全部不等价(24、26、28,还是靠点钟)。

   目的是:除了技术好,服务好,全员营销、老顾客重复、转介绍!问:走出去营销?

  结果:三方共赢【家】林老师加工资来了,舍得(苦经?新大陆以前主打68,现在主打138!)。良性循环很重要!


◆     说肩颈不好? 怎么看? 不是!可以预约嘛。可毛利分红,要感恩技术,听进去了。(案例:蓝天石化,要感恩阿康这个110在核心贸易业务上的贡献)。


研讨:这一段有什么收获和困惑?


开新店不行了:湘阴怎么样?

◆湘阴异地,没口碑资产,没品牌

(如果不想做广告,如何传递品牌效应? 画圆圈,雅迪乐10人店,以体质调理来重塑内分泌系统的健康瘦身专家!输出销售、品牌!场地容易!可惜卖年轻太好赚,后面更容易,这叫福哉?祸哉?)。

◆茶座、打牌、麻将、餐饮、足浴、按摩?新大陆养生,怎么样?多元化!更弱化!色情?不专业!砍!

◆统一保底5000?不如怎么做?贴比例!点钟更高比例&上钟数阶

梯(还是点钟!)(为什么重视点钟?唯一的营销!),5000是平均到5000元的保底(关于保底的另案:蓝天车队的500伙食+1000元固定,怎么办?如果不足?按比例加到*6=24000元,二次分配;蓝天油罐车司机的个人阶梯?安全、人工调度,封闭结果指标考核。因为前者明确轮牌、点钟)。

◆总一个钟收68元,员工上钟30元,点钟5元,没利润了怎么办?从68到78、98,点钟再加3元。人力成本?  收益分配!  其实 考核就薪酬?

成本考核?  封闭考虑!油耗?档位、慢开,不!



再开新店又不行了:

①新店高端,老店中低端?怎么样?整个市场看!  装修新而已。

老店长、员工失去希望,没了利润奖金,这边没高端,真成低端了。②或者新店员工选美女?好找吗?最主要不是新大陆了!注意发散!

以奇胜,技术似正亦奇,①技术如何快速升级?  技师背景,喜旺?根本不会训练?分3组请师傅做客户一起轮流观享加持的形式做!10句技术话术,背起来, 凑!!技师的三方面价值,都属技术,喜旺经典全面!

以正合,环境?!(怎么做?阿姨,人性化罚款)8项,1月4万,贪半年2万,为什么可以?待遇好,有筹码,你可以吗?

以正合,服务?!背景!不罚!技师客户的观享加持来提高服务员、领班的常规服务,可走《岗位》,凑。非标如何疯狂服务?案例竞赛,建立案例库。海底捞的以奇胜!

麻烦,复杂吗?最快速度!大面积!穿透!《大面积生发竞赛》!

总结:定位的证明性价值,才满意,有品牌,以奇胜!必要的价值,同样成本可以更好的价值,没有不满意!以正合!劳动力成本提升,良性循环很重要,逆势增长,猪上树。


案例:《组织执行模式》本身的心智定位。

研讨:《组织执行模式》? 其心智定位是什么?计划?考核?分红?薪酬?是制度化管理?是销售?是生产?     答案:半个阴阳鱼【给阴阳鱼图】——为90%以上的管理难题提供具体解决方法!

案例:江苏某企业的五套系统不同老师全错? 你有能力整合? 你是管理的总工程师吗?(99坦克的独臂66岁祝榆生总设计师,邓小平;咨询的总工程师和两个团队的有效运用(咨询3人团,2个在企业;或1个团)。卖你整辆车。


怀疑老师能力?25年经验,15年咨询,都是面对难题,各种难题。咨询不会处理行吗?(三足鼎立)。假如你自己整合不了,总咨询师!


案例研讨:如果你需要车,是甩给几个汽车零部件, 还是整辆车?(制度化?改进的制度化!还是三脚?)

①或者:你有了车,但出问题了,是能帮你全部搞定的4S店等综合?还是专修店? 如:帕萨特节奏咚咚响?请问: 专修气缸有生意吗? 如果……,可找总设计师、总咨询师,

②当然:分品牌的专业化?大众,奥迪,奔驰……对应服装行业、汽配行业、电子行业,但都是整辆车的综合!

③再问:修理技术真的完全不一样?  只是零部件不同!  这说明什么?修理技术、装配技术技术即管理是大同小异——组织执行模式;而零部件即经营是更侧重不同(不易)——商业模式,但仍然有一定规律!


结论:◆可以给所有企业做组织执行模式,即管理!不是个人执行力!找本行业?错了!而如果是经营咨询?对了!

◆但是:经营是否也有规律?隔行如隔山?隔行不隔理!要懂得《心智定位》、《不对称竞争商略》、《全价值链能量生发》、《制造业性价比商略》等才行,

◆做过也不一定都好,思维固化了,不同行业的借鉴更能生发!利弊?新最好

案例:蓝天的民用气的销售改善?冰冷

研讨:这一段有什么收获和困惑?


案例:电子商务需要心智定位吗?

案例:电子商务 90的亏损商户!其最大问题? 技术的堆积! 淘宝是有心智定位和商业模式的!可惜其中的商户……。小米怎么成? 只是一个工具!

案例:O2O?马云买袜子?空肥皂盒?

案例:五环的电子商务可以通吃吗?为什么内部竞争?震荡筛的心智定位和商业模式。网上信息,网下商业模式!

案例:平安保险网上网下?

以奇胜可以,但不知道以正合:

①网站抽奖80%,为了保险;填车架号,自己可以查,网站没有任何营销性,却带来阻力;

②网下呢?两个联系人,但没有当地,网下没有协同(相反泰安保险直接填好,当地主动电话两选)。

所以,电子商务只是工具,产品和服务 首先需要品牌心智定位,商业模式!


研讨:这一段有什么收获和困惑?


动作要以《心智定位》、《不对称竞争商略》、《全价值链能量生发》、《制造业性价比商略》、《顾客访谈回复表》等,来获得商业模式的核心竞争优势。

研讨:故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。

案例:五环公司的蓝海和红海?

①对已有优势产品,振荡筛、圣凡泵(库存、修理包、改装),蓝海,上兵伐谋,其次伐交(十则围之,五则攻之,倍则分之……;运动消灭站、运动割据战、阵地对抗战、合纵连横战如汽配联盟);


②没有明显优势的,红海,其次伐兵(敌则能战之;阵地对抗战),要顾客访谈,正宗进口等普通话术,通过大面积生发竞赛;


③处于弱势的,其下攻城(少则能逃之,不若则能避之,区域游击战,如:你的85度C)【85度C的图片】。

研讨:这一段有什么收获和困惑?


动作要以《心智定位》、《不对称竞争商略》、《全价值链能量生发》、《制造业性价比商略》、《顾客访谈回复表》 等,来获得商业模式的核心竞争优势。

说明:是商业模式的具体化——实现:以品牌心智定位为核心,以不对称竞争商略为基础的“两高两低”能量引爆点。

①    高价值:证明价值&必要价值&性价比

②    无为而治的高价值实现方法:在实现高价值的同时,要寻求低成本(4类)、高速度(8方)、低风险(9大)的全价值链上系列引爆点,要注重对时势、时间和空间的研究分析和利用。

③   中小企业的全价值链生发的特别注意点 (5点)。

④   全价值链的常用价值链之一:整合营销传播策略。(13招)

⑤   全价值链的常用价值链之二:快速拉近所定位顾客的策略。(10招8蓄客)

全价值链的常用价值量之三:面对面营销策略。(15招)

研讨:这一段有什么收获和困惑?


动作要以《心智定位》、《不对称竞争商略》、《全价值链能量生发》、《制造业性价比商略》、《顾客访谈回复表》 等,来获得商业模式的核心竞争优势。

研讨:正本公司用的策略?


动作要以《心智定位》、《不对称竞争商略》、《全价值链能量生发》、《制造业性价比商略》、《顾客访谈回复表》 等,来获得商业模式的核心竞争优势。

研讨:为什么“产品找不到顾客、顾客找不到产品”?除了品牌心智定位等?

答案:放大每一个顾客,一个顾客一个专题!深度了解每一个顾客和竞争对手,闭环回复(详)再用大面积生发竞赛进行观享加持,建立标准化和非标案例。

案例:蓝天加油站、蓝天民用气站、丰顺铁艺的外贸!

研讨:这一段有什么收获和困惑?


ⅳ)专题动作要考虑如何“趋利避害”

研讨:是故智者之虑,必杂于利害。杂于利而务可信也;杂于害而患可解也。

研讨:是故智者之虑,必杂于利害。杂于利而务可信也;杂于害而患可解也。阴阳平衡发展法。有个度吗?

案例研讨:正本公司的改善大专题

①乱接订单风险?

②ERP零库存风险?

  分层,主流零部件缓冲和一种副流{因怕缺件之害}故成品缓冲;

  质量加码缓冲为了交付和人工,也能提质量;

  规避日本的问题暴露的极端【画图】,保交付,提质降库)

③看板拉式的风险?分层、主层拉流结合、先过程监控再过渡到现场目视化。

④全面改善风险?(先流量瓶颈的快速切换等;先顾客后内再供应;先过程库存、再零配件)。


案例研讨:五环的绩效考核和分红!

绩效:◆销售额的沃尔玛问题?◆分价格等级?不好!用毛利!◆但,毛利太低?特批!定价定提!◆麦的毛利率

分红:◆五环800万毛利就分?不!◆毛利增量可分?!但要节节高!如蓝天加油站、新大陆月度,有空间,属绩效

◆去掉:采购、管理费用、财务费用、房租等,打包估算300万!期外可变?!

500万唯可控利润拿来分?(可控纯利,真实纯利,非可控有信心吗?)等于直接分蛋糕!有利弊!

◆那就设个目标,达成来分?!冲刺目标?不,现状目标! 能立能破!

◆新一年达500万的唯可控利润,原来的蛋糕分吗?或者没有,或者分一部分!后者比直接分好,比直接加工资好;◆增的蛋糕,如600-500万,高比例分!

◆利润增量部分没目标约束保有?分红!但小富即安?可后兼节节高绩效!


案例研讨:蓝天加油站的再优惠政策还是大优惠政策?

案例研讨:车队贸易如何既要保底又要激励多干?能分阶梯或PK吗?


说明:品牌经营的9大风险。绕坑。


研讨:这一段有什么收获和困惑?


ⅰ)靠低劳动力成本或透支环境、没有至少是区域的品牌心智定位的企业,将随时可能被淘汰。

案例:有知名度不代表有品牌【图运动品牌;图心智定位营销和创新】;鸿基压板五十铃;运动品牌如何突围【图】(舒耐斯;合纵连横;非专卖);品牌一定要有溢价(格兰仕)。

ⅱ)品牌心智定位没锁定主要竞争对手弱点而正面进攻。鸡蛋碰石头,帮别人炒作。案例:苏宁;斯巴鲁(认知);五十铃压板

ⅲ)零部件加工企业只是出于对终端销售的向往,而草率决定向终端产品转型,正面进攻自己的顾客,很可能会鸡飞蛋打。

案例:冰箱压缩机,规模化;千家旺鞋业。

条件:要有钱、核心技术、新的不同于中游和下游的心智定位。

ⅳ)曾经因感觉好或碰运气在客观上有过品牌心智定位而风光,但又因自己的瞎折腾而导致品牌心智定位的丢失。

案例:小天鹅【图】、舒肤佳【图】

ⅴ)为短期增长,进行了盲目的品牌延伸。品牌一旦延伸,就很可能会导致“跷跷板”效应,得不偿失。

案例:【小天鹅图】;【长虹图】,品牌从杂到细,如鸿基压板→五十铃!而不是从细到杂!减法!

ⅵ)规避品牌延伸的母子品牌或多品牌策略,需要要强大实力做持续推动的整合营销传播,夭折。

母子品牌案例:苹果:IPHONE、IPAD、IPOD、IMAC。哇哈哈:爽歪歪、营养快线。美特斯邦威【图;属无心智定位 自作多情的品牌】

多品牌案例:【图】?宝洁!【图】养生堂:近乎夭折!

ⅶ)随着市场环境变化,特别是竞争对手的5种进攻,如不加正确应对,其品牌所占领的心智定位很可能会被易手。如:五十铃;

摇一摇让美汁源【图】;对“我也是”阵地对抗,新一代!IPHONE6,科技!;对运动割据,【图】可口可乐应对竞争,芬达自然、雪碧清爽,酷儿 面对瓶装桔子汁,特浓,造型,美汁源摇一摇,冰露捆绑,但能火?无心智! 消灭?柯达,【图】百思买

ⅷ)要保持财务健康,做品牌需要持续重复投入,要防止黑字破产。

ⅸ)品牌在人生安全风险,失效模式和后果分析,有反应计划。三鹿


ⅴ)专题动作要考虑“治标治本”

研讨:什么是治标治本?请举例。

案例:五环的没积极,离职?心态?绩效分红吗?有一些!关键是什么?商业模式!——沃尔玛平价?需要更多的圣凡、振荡筛,可以的,修理配件有其共性规律!关键要有销售和采购紧密合作的《专题计划》(无论是蓝海,还是红海,一客一专题),兼以《大面积生发竞赛》。


研讨:质量上的治标治本?

FEMA的SOD、PPM和两个自働化。


研讨:因果两级思维法?

◆手工画图先说原理

◆再用案例另画图:蓝天加油站不穿制服,终极结果多赚钱,几招?哪个最重要?当下 好实施?优惠!是再优惠?还是大优惠?谁因为优惠而来?公家、私家、小摩托!对大车实质:公家的个人提成+私家的总优惠,选择大优惠。再优惠,考虑小摩托? 只是方便,再说一点油而已,放弃? 通过递凉茶代替。

◆如何趋利避害?

油质,一个信心、一个标语、一张说明。


◆真的不穿制服吗?

先赚钱,分红,再制服,李克强的牵一发而动全身,毛的牛鼻子,有难度也做到了(安全,必须长袖),一通百通。


◆          总结:

①  因果两级思维法;

②  点就是面,面就是点。

这叫做有高度!有格局!

研讨:这一段有什么收获和困惑?


ⅵ)专题的‘假设策划’动作要“能算先算”

研讨:夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎?吾以此观之,胜负见矣。

……是故,胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。

研讨:凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江海。……味不过五,五味之变不可胜尝也。

研讨:能算先算的含义?

朗读:夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎?吾以此观之,胜负见矣。……是故,胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。庞涓

案例:

◆江苏的搬厂:费用大跃进:配套设施设备;利息;场地大库存。工作大跃退:人的流程(小企业专业化)、建制(蒋,5万头猪)。(官商的钱,高邮到扬州)

◆从浙江台州到安徽芜湖或江西抚州(和官对立,撤不会来)。

◆其实,真的不够用吗?日本

◆要庙算,能算先算,趋利避害。


研讨:中国的三大泡沫经济?◆被买房!浙江官员清廉?腐败!朱镕基!尴尬!◆电商。◆经济开发区,不保护,玩不下去跑路!配套要找好的!


研讨:庙算创意有那么多吗?现在是机会多还是少?

研讨:凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江海……味不过五,五味之变不可胜尝也。

案例研讨:小米?五环震荡筛的类推所有配件,甚至做柴油生意?非负面清单


研讨:深谋远虑&快速行动?应该是“能算先算&小步快跑”!

研讨:邓小平的“摸着石头过河”还适用吗?应该是“能算先算&小步快跑”!。


抽查:“能算先算”&“不要3-5年规划”?…立足当下现状的竞争导向的假设策划,细得靠谱,要验证,不是空想。


ⅶ)专题动作要“小步快跑”

专题的所有两大方面、六类动作,都要小步快跑,不断优化调整和进一步深入,包括假设策划的持续地“不更改的日记式递进”。

   研讨:故兵闻拙速,未睹巧之久也。夫兵久而国利者,未之有也。

研讨:流程为王?一步到位?

小步快跑、量变到质变!

◆案例:宁波新金工程机械?未来大楼

◆沃尔玛萨姆沃顿的每个竞争对手、顾客都逐步纳入!老板三个1/3。人、管

◆麦当劳?克罗克1次闭关而已,前经狄克、迈克麦当劳兄弟后变。到质变,对新店、新复制企业、新员工来说而已,这和《组织…》一样。对老师?对大家?

◆强调:麦相对简单更容易标准化,其他难得多。其实是业务,面对市场环境一直在变,被蛋卷、油条、豆浆、粥、有咖啡、有汤。  都变好?质变到变质:转基因豆浆、麦乐鸡图片,首选中国,中国售价50,美国30多。欺负中国人!


案例:不在少数,在座?江苏的5个系统,对吗?全错!听不进去,30人、300人、3000人?听一些。


研讨:毛主席,土地革命编三大战役大兵团作战的兵团运动和攻坚的具体方法(十则围之、五则攻之、敌则能战之)?

◆而是游击战(不若则能逃之、少则能避之,如:工农割据,星星之火想一下方向;敌占区{百团大战})和针对弱敌的山区运动战(倍则分之、五则攻之,不超过一个弱旅,师中的旅);

◆只有到解放战争,才做大兵团运动战、攻坚战的具体方法。①毛主席消灭有生力量,断其一指,土改,锦州、粟裕;②林彪攻坚战,塔山;③粟裕大兵团运动战,中原刘伯承20万,60万吃80万。敢吃几个旅,到吃74师的新弱,到两黄兵团,到同时吃3个兵团邱、李弥、孙元良。

◆    李德在游击战、运动战时期用对抗战的结果?

◆    且破且立,且推且生根!小步快跑!


研讨:戈尔巴乔夫的休克疗法?邓?摸


图片研讨:52D,55中华神盾。

图片研讨:轰20?

案例研讨:韩正报告什么地方体现了小步快跑?



24年企业实战,其中有15年做了100多家企业(单指个人亲自主持执行)、20多个大小行业的《组织执行模式》、《商业模式》的诊断和咨询,实战经验非常丰富。

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