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薛锡
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薛锡培训课程

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学习地图在培训体系中的运用

学习地图在培训体系中的运用
课程时长: 2 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:银行业 房地产 通信电子 数码家电
关注度: 767

课程背景

“学习效果如何转化和评估?”已成为整个培训界的首要难题!问题在哪儿?
GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大的成功,即:公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程,能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%,解决了公司最关切的人才瓶颈问题,其价值也能量化:某关键岗位通过学习地图达到胜任标准的人数X(胜任人员平均绩效-未待胜任标准人员平均绩效)X通过学习地图缩短的培养周期。这就是培训部门为公司所赚的钱,更关键是解决了企业负责人最头痛的人才瓶颈问题。
通过行动学习和学习地图,培训部门从花钱到赚钱,所以GE的CEO杰克韦尔奇认为企业人力资源总监的地位至少要与财务总监同等重要!
您和您所在的培训部门也能帮公司赚钱吗?
您能解决老板最头痛的人才瓶颈问题吗?

课程收获

通过2天1夜的 培训+辅导+演练 ,您将能帮助:
组织层面:能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式,理解公司运营的价值链,根据企业和行业的特点及发展阶段,建立符合企业的员工职业发展培训体系和中、长期培训规划;开发针对本企业实际问题的培训解决方案;
团队层面:系统掌握需求分析、计划制订、实施控制、效果评估这四个培训管理关键领域的工作方法与工具;有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展;了解和现场设计行动学习方案,解决培训管理中培训效果转化不佳的顽症,促使培训效益最大化;
个人层面:掌握一套完整的培训课程体系开发的流程以及讲师培养体系的流程和方法;并现场练习;
提高自己以及部门在公司中的地位和角色,变成真正的组织发展推动者和内部的员工学习培训教练和顾问。

课程大纲

第一章:客观理性分析培训的问题和现状,了解培训的影响力模型和战略价值,知道企业在什么阶段需要什么样的培训规划。  

1.1 培训影响力模型和战略价值分析

   不同企业的培训发展阶段和模型

   不同培训发展阶段企业应注意解决的问题和对策

   企业最佳实践案例分享:IBM的BASIC BLUE培训项目

1.2 企业培训问题系统分析

   培训真的很重要吗?

   培训为什么没效果?

   培训管理人员应该做什么和如何做?


第二章:培训管理者培训素养修炼

如何让培训管理者真正成为企业的战略伙伴?关键是培训管理者要提升个人管理素养,才能深刻理解企业的价值链、商业模式和关键管理领域,培训才能真正起到战略作用。  

2.1 培训管理者管理素养修炼

   百年管理时空穿梭:了解管理概念的发展及内涵

   第四维管理:如何学会从全局和系统的角度看管理

   练习:画出你所在企业的价值链或描述其商业模式。


第三章:搭建以能力素质模型为基础的学习地图

培训管理人员的真正价值应该体现在系统的建立上,这是企业的百年大计,学习地图是培训体系最直观和系统的呈现形态,是建设培训体系的最佳路径。

3.1 培训体系模型

3.2 学习地图的搭建

   战略分析与岗位族梳理

   能力素质模型的建立

   岗位与能力进行匹配

   基于能力的培训模块设计

   绘制完整的学习地图

3.3 企业最佳实践案例分享:渣打银行的学习地图全貌

   模拟练习:初步搭建自己企业的学习地图



第四章:培训流程管理体系与电子化平台建设

系统掌握需求分析、计划制订、实施控制、效果评估这四个培训管理关键领域的工作方法与工具,并了解培训流程管理的趋势:电子化平台的建设。

4.1 培训需求分析与企业培训诊断

   需求分析的三个压力点

   需求分析的八个成果

   需求分析的七步骤

   有效的需求分析方法及对比分析

   需求分析操作关键

   不同人员对于培训需求分析的职责和作用

☆   情景练习:某企业的培训需求分析

4.2 培训计划制订

   如何编制年度培训预算和成本分析

   培训计划制订流程

   培训计划的主要内容

☆  案例分析和模拟练习:制定某企业的年度培训规划

4.3 培训实施与控制

   培训部与职能部门在培训中的具体分工

   培训实施流程

   培训的风险与控制

   培训实施的关键点控制

4.4 培训评估

   柯克帕特里克的四级评估模型

   四级评估体系15种方法的应用

   思考:培训价值链深度解析

☆  模拟练习:设计培训评估方案

4.5 流程管理体系的发展趋势:电子化平台的建设


第五章:课程体系的建设:课程设计与学习资源多元化

课程体系是培训体系的关键,也是企业知识管理的核心部分,企业内部课程是企业隐性知识显性化、显性知识系统化的重要成果,是企业的宝贵财富。掌握一定的课程设计能力是对培训管理者的基本要求。


5.1   培训管理者在培训课程方面的角色和任务

5.2   案例:惠普商学院的课程开发之路

5.3   课程设计的原理

     原理1:戴尔的“经验之塔”

     原理2:成人学习的十大原则

     原理3:布鲁纳提出的四条课程教学原则

5.4   课程设计的四大部分内容和六步骤流程

     第一步:选题及设定课程目标

     第二步:课程逻辑结构的搭建

     第三步:课程内容设计(金字塔原理)

     第四步:授课方法选择与设计

     第五步:课程试讲与优化

     第六步:课程评价与验收

5.5   培训模块开发计划

5.6   培训发展趋势:培训资源多元化

☆  模拟练习:设计一门课程


第六章:内部培训师培养与管理体系

内训师是企业培训体系的重要资源,是培训管理者的同盟军,但内训师的培养对于培训管理者的专业能力是个挑战,内训师的激励也是培训管理的难点。

6.1 为什么要培养内训师

6.2 培养内训师的三阶段八步骤

   第一步:高层认同

   第二步:建立标准

   第三步:甄选体系

   第四步:基础TTT训练

   第五步:专项TTT训练(及内训师参与课程开发)

   第六步:辅导与实践

   第七步:专业认证


第八步:激励与管理(内训师的动力分析与六大激励措施)

   样本参考:内训师管理制度

   最佳实践案例分享:宝洁的内训师培养流程图和激励措施

6.3 关键点:第一内训师的选择

6.4 建立外部培训师的甄选系统


第七章:基于绩效问题的培训解决方案设计

如何让培训直接解决企业的实际问题,而不是隔靴搔痒,宝洁的培训解决方案设计四步法会让你茅塞顿开,成为企业的内部培训顾问和解决问题专家。

7.1 培训解决方案的设计流程图(四步法)

   步骤一:了解业务与客户需求

   步骤二:界定问题,何时需要培训

   步骤三:培训分析,应用培训的正确途径

   步骤四:开发合适的培训解决方案


第八章:行动学习与培训效果转化

“学习的效果如何评估和转化”已成为整个培训界的首要难题!培训管理者通过学习和现场设计行动学习方案,可掌握解决培训管理中培训效果转化不佳顽症的方法,促使培训效益最大化;培训的投资回报率提升分析

8.1  行动学习与传统学习的差异

8.2  行动学习依据的学习原理

8.3  行动学习项目实施流程

    第一步:前期调研

    第二步:提取问题并收集背景资料

    第三步:确定项目发及小组成员

    第四步:学习相关工具和方法

    第五步:制定行动计划并推进实施

    第六步:项目发起人决策方案

    第七步:项目成果展示

    第八步:小组成员解决实际问题    

8.4  行动学习项目成果

    最佳实践案例分享:“群策群力”与“欣赏式探寻”在中国企业中的应用


第九章:学习型组织与企业大学(企业商学院)的建设  

9.1  通过案例了解学习型组织和企业大学的建设

    摩托罗拉大学、华为大学等七所中外经典企业大学的研究报告

9.2 企业大学建设的流程和规划

   企业大学组织体系

   企业大学课程体系

   企业大学师资体系

   企业大学运营体系

   企业大学成熟路径图


中国人民大学本科毕业,清华大学MBA,从事工作11年,担任咨询培训师5年,先后在西门子、google等公司任职销售和销售管理工作,某大型咨询公司担任营销总经理以及咨询培训顾问,积累了丰富的企业培训管理经验,对企业培训体系、企业大学以及人才梯队建设有深入的研究。
11年来先后服务了200多家企业,分别是服装、银行、通信、快消、汽车、机械制造、电力、房地产、交通、金融、传媒、连锁等行业。

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