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李平
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李平培训课程

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《绩效考核落地推进实战技术》

《绩效考核落地推进实战技术》
课程时长: 1 天
适合学员:高层领导 中层领导 基层员工
适合行业:生产制造 通信电子 酒店宾馆 家居装饰
关注度: 1392

课程背景

绩效考核和管理往往遇到以下困惑:
----运用事实评价还是运用感觉评价?
----职能部门该如何考核与评价?
----如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
----为什么员工不愿意做的更好?
----短期考核与长期考核的内容是什么呢?
----到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?
----是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。
针对上述问题,著名人力资源专家李平老师《绩效考核落地推进实战技术》课程集十余年的企业高管、人力资源管理工作经历、8年的咨询顾问、7年创业之经验,结合亲自服务客户的经典案例和经营企业之感受,整合现代最先进、规范的绩效考核技术与管理理念,在国内首倡“绩效考核关键在落地”。课程结合生动精彩案例和趣味横生的演练,使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握绩效管理理论和全套绩效考核技术。课程设计针对国内考核体系的特点,为企业量身打造,力求满足企业的实际需要,课堂学员满意率极高。很多学员在接受培训后即依照课程所学重新设计本公司绩效考核,得到所在公司领导的高度认可。

培训对象

渴望规范HR管理的董事长、总(副)经理、HR总监、经理;薪资福利经理、专员;高层经理等参加。

课程收获

1.全面了解绩效考核体系设计的常用方法
2.掌握KPI体系设计的思路与操作流程
3.了解平衡计分卡
4.通过现场模拟,掌握绩效考核体系设计的技能
5.系统掌握绩效指标体系提练方法
6.建议携带企业自身的实际绩效数据,将现场指导学员编制出符合企业自身实际情况的新的指标体系

培训方式

最独到最有效授课方式:贴身辅导、实务互动、答疑研讨。
静态授课方式:激情演讲--故事讲授--案例分析
中态授课方式:教练提问--分组PK--专家点评
动态授课方式:现场操作--现场辅导--现场完成《绩效考核体系设计操作手册》

课程大纲

第一部分.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

  以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

  短期考核还是长期考核?

  短期利益还是长期利益?

  关键业绩还是非关键业绩?

  绩效管理如何与战略接口?

  KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

  传统文化对绩效管理的影响

  为什么没有人愿意做?

  为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响


第二部分.KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

  为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

  他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

  为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:

  财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对

4、职能部门的定性指标,该如何操作?


第三部分.建立KPI体系的方式方法

  如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?

  企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?

1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法


第四部分.平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?

——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?

——平衡计分卡的落实;


第五部分.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等


第六部分.指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?

为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

4、几个有问题的KPI的定义的分析;


第七部分.确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?

超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3、没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;


第八部分.绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?

不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?

1、年考考什么?月考考什么?

2、长周期与短周期;

3、不同层次与职能部门的周期;

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式


第九部分.主基二元考核法

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?

不关注非关键业绩指标是否会出问题?

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?

如何解决这个问题呢?

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;


第十部分、绩效面谈与沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进

——组织改进、领导改进、员工改进;


第十一部分.推行绩效管理所遇到的问题与对策

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,

KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行的程序;

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化;


第十二部分案例演示

李平老师所作过的一个制造企业绩效考核体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解


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