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《构建高价值战略导向的绩效管理体系》

《构建高价值战略导向的绩效管理体系》
课程时长: 3 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:电力 化工 数码家电 汽车业
关注度: 3644

本课程带给您五大核心价值——解决的问题:
一、如何构建战略地图?
1、不清楚绩效的源头在哪里?
2、绩效的落地之法在哪里?
3、业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?

二、如何构建运营型的绩效管理体系?
1、绩效体系如何设计才不会让激励要素偏离对业务的牵引!
2、绩效奖金基数设计应掌握哪些核心的基本原则?
3、如何保证绩效奖金基数的设计紧扣业务类型?
4、如何驱动被考核者的眼光聚焦到业务目标的实现?
5、如何设计单一业务和集团多元化业务的绩效激励模式?

三、如何颠覆传统绩效激励的设计模式、驱动员工爱上考核!
1、传统绩效激励模式存在哪些弊端?
2、如何建立动态的绩效激励模式?
3、如何真正通过五种原创方法,颠覆传统绩效激励的设计模式?

四、如何构建基于企业整体价值链的绩效管理体系?
1、如何将公司各部门视为价值链上的某个环节,进行跨部门激励方案的综合设计?
2、如何系统地掌握个人系数、部门系数和公司系数的核心设计技巧?
3、如何设计个人绩效、部门绩效与公司绩效的全面协同?
4、岗位系数、部门系数和公司系数如何组合设计与灵活应用?

课程背景

绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而,很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说,绩效管理的培训很多,理论很多,方法论也很多,但遗憾的是,听了还是不会做,回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部,实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单,企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说,企业人力总监地位多数尴尬,源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少,时恐避之不及,他们为HR的专业而专业,而远离了企业的战略和业务发展,许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效管理体系无法真正成为企业的动力绩效系统,基本上不被业务部门采纳,最终结果是人力总监的地位和作用是被老板和业务部门边缘化。
绩效考核的源头为战略地图,如何拿下制高点有效实现团队战略解码和突破考核障碍点, 如何提炼源于战略地图的KPI指标?如何使绩效管理体系设计能够突出并传递企业的战略意图和战略重点,对员工的工作行为产生强大的牵引作用,并通过绩效管理体系的有效实施实现预期的经营目标。周代进老师结合十多年人力资源管理及企业运营管理的实战经验,就如何设计、建立“以战略为导向,以业务为根本,以价值为驱动”的绩效管理体系,和大家共同分享精彩独到的实操技巧和高效方法!

培训对象

董事长、总裁、企业中高层管理者、人力资源总监、经理及绩效负责人等。

课程收获

1、掌握绩效管理的本质及关键原理;
2、掌握绘制战略地图的基本方法;
3、通过平衡计分卡、战略地图方法论体系,实现战略落地的绩效管理体系建立的实战方法;
4、学会提取基于战略导向的绩效指标的实操步骤;
5、掌握极具实操、紧扣业务特点的绩效基数与绩效系数的实战方法;
6、掌握经典的团队激励方案设计的思路与方法;
7、掌握考核结果应用中经典实操的做法;
8、获取高科技企业绩效管理体系建立与推行的经典案例

培训方式

企业内训、公开课、精品小班课、EMBA及MBA总裁班

课程大纲

第一章 绩效管理关键原理的系统梳理

1、关于绩效管理问题的探讨:

①绩效管理的本质是什么?

②绩效管理的首要功能是什么?

③绩效管理的难点在哪里?

2、绩效管理在企业管理中的定位

3、绩效管理体系构建思维导图

4、解读绩效的本质

①绩效概念的三种经典表达形式

②绩效的四个层面、表现形式及核心指标

5、战略绩效管理体系总体框架模型:

6、战略绩效管理体系设计路径难点解码:

7、解读KPI的本质及应用注意事项

①KPI的本质概念和核心特点

②提炼KPI指标的三大思维导向及四大注意事项

③筛选指标的三大核心原则

④如何设计驱动人力资本增值的KPI指标?

⑤企业在不同的发展阶段与管控模式之下KPI考核导向的策略选择

8、解读平衡计分卡的本质

①化战略为行动的战略执行体系

②平衡计分卡四维度本质的新解读

9、绩效管理体系框架构成

①中小型企业绩效管理体系框架

②集团型企业绩效管理体系框架

10、绩效管理体系建设四大核心内容

11、绩效管理体系运行效果不理想的原因分析:

①浅层次原因分析

②深层次原因分析

③深圳某大型企业集团绩效管理存在的问题剖析及改进措施

12、卓越企业绩效管理的特点

13、绩效管理成功的四大关键要项

14、绩效管理体系推行的策略建议

15、如何真正让绩效管理体系设计紧扣业务特点?

16、如何做绩效测算——检测绩效方案的有效性和规避风险性

①如何构建绩效数据测算矩阵

②绩效测算操作步骤

③绩效测算案例分享


第二章 如何构建战略地图

1、企业制定“经营战略”的两大基本原则

2、战略规划框架的基本内容

3、战略规划必须解决的两大问题

4、战略的基础 —— 确定差异化的客户价值主张

①不同战略选择体现不同的客户价值主张

②不同价值定位的能力要求

③不同价值定位的流程要求

④不同行业的客户价值因素

⑤【案例】客户价值主张和价值曲线

5、解读战略地图的本质

①战略地图是什么、为什么、怎么办?

②战略地图:描述企业如何创造价值的逻辑过程

③澄清战略地图、明确战略路径

④战略地图:战略解码是行动计划的开始、并把组织战略有效的落实下来

⑤战略地图在组织管理中的作用和意义

6、如何寻找企业战略主题 —— 价值分析矩阵

7、提取战略地图四层面战略主题的思维路径

①财务层面:两大财务战略(生产率提升和收入增长)长短期矛盾的战略平衡

②客户层面:实现以客户为导向的价值主张定位

③内部流程:战略内驱核心动力,实现客户价值主张

④学习成长:无形资产与战略协调一致才能创造价值

8、战略地图制定步骤

9、绘制战略地图的注意事项

10、【案例分析】

11、【课堂练习】


第三章 如何提取基于战略的绩效指标

1、关于提取绩效指标问题的探讨

①公司及部门考核指标产生的源头是什么?

②考核指标的种类有哪些?

③提炼指标通常有哪些方法?

④你是否清楚公司为什么用这些指标考核你的部门?

2、绩效指标提炼流程

3、绘制战略地图

4、解释战略主题

5、战略主题识别与分解

6、提炼KPI指标

7、KPI指标管理

8、编制KPI词典


第四章 绩效奖金基数的实战设计技巧

1、绩效奖金基数设计的重要性

2、绩效奖金基数设计的五大原则

3、传统绩效奖金基数设计的三种方法

①固浮比例法

②固定法

③分摊法

4、动态绩效奖金基数设计方法 —— 颠覆传统设计模式、驱动员工爱上考核!

①核心指标占比法

②目标累差法:本期累差、上期累差

③风险系数控制法:比率法、平均值法、区间法

④基数打折法

⑤盈余滚存法

⑥案例分享

5、销售团队绩效奖金基数设计实战技巧

6、工程项目型绩效奖金基数设计实战技巧

①人工固定成本法

②合同额取值法

③合同类型取值法

④项目成本转换法

⑤案例分享

7、研发人员绩效奖金基数设计实战技巧

8、生产系统计件人员绩效基数设计实战技巧

9、集团多业务板块奖金基数的设计技巧


第五章 绩效系数的实战设计技巧

1、个人系数的设计方法及利弊分析

①百分比法

②相对分数法

③标准基分法

④综合排序法

⑤强制分布法

⑥关联系数法

2、部门系数的设计方法

①不与组织绩效挂钩的部门系数设计法

②直接与组织绩效挂钩的部门系数设计法

③销售部门绩效系数设计方法:单一指标法、综合指标加权系数法、产品线法

④职能部门绩效系数设计方法

⑤不用部门绩效系数的特殊情形

3、公司系数的设计方法

①单一指标法

②加权系数法

③强制分布法

④核心指标增长法

4、组合系数的设计与应用


第六章 绩效结果综合应用实战技巧

1、如何构建公司奖金池

2、绩效基数和绩效系数的五种常规组合运用方法:

——个人绩效、部门绩效和组织绩效的全面协同应用

3、绩效结果在季度绩效工资中的三种应用

4、绩效结果在年度奖金发放中的应用

5、经典跨部门团体激励方案综合设计:

——将公司各部门视为价值链条上的某个环节

6、多种年终奖金发放方式研究与对比分析

7、绩效考核结果在薪酬调整中的应用

8、绩效结果与人员使用的关联应用


第七章 实战案例分享

1、深圳某高科技公司《绩效管理体系咨询全案》分享

2、工程总监绩效基数设计及系数设计综合应用

3、深圳ZM科技绩效管理体系建立推进思路与操作步骤

4、2014年深圳ZM科技销售体系激励模式的建立步骤

5、2014年深圳某高科技高层KPI指标

6、2013年深圳某高科技企业绩效管理制度体系及运作分享


1、MBA高级工商管理专业,持有人力资源职业经理人资格证。15年以上人力资源管理从业经验,10年上市集团高管工作经验。
2、曾任职于广通汽车、威尔发展集团、五星太阳能集团、中国燃气集团、中盟科技,历任集团绩效总监、人力副总、运营中心总经理、执行总裁等职务。
3、现任北大纵横管理咨询集团合伙人、高端战略绩效培训专家、多家企业常年顾问。
4、谦和宽容、崇尚专业、精益求精、严谨务实,有良好的职业操守、团队合作及敬业精神。

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