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吴建国
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吴建国培训课程

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《战略绩效管理》

《战略绩效管理》
课程时长: 1 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:通信电子 房地产
关注度: 652

课程背景

管理大师彼得•德鲁克说过:“管理的首要职能就是管理经济绩效”。《世界经理人文摘》的调查结果显示:“绩效管理”列中国企业十大管理难题之首。

培训对象

企业高、中级管理者,企业HR专业人士

培训方式

问题导入——解决方案”式培训,穿插大量案例分析与方法论探讨

课程大纲

一、战略目标导向的绩效管理体系(1小时)

l 以绩效管理支撑企业战略目标的实现

要点:基于战略与业务发展的绩效管理体系架构

要点:高绩效企业绩效管理体系的基本特征

案例:为什么宏伟的战略总是难以“落地”

l 中国企业绩效管理体系持续进步的三个基本阶段

要点:如何从传统的人事考核走向战略绩效管理

案例:从IBM、华为的绩效管理体系演进看绩效管理体系的发展过程

问题分析:中国企业绩效管理中所面临的关键问题

二、管控模式/组织结构与绩效管理的关系(1小时)

l 三种基本的管控模式

要点:财务、战略、运营等三种管控模式的特点

要点;三种模式下绩效管理体系设计的关键差异

l 三种基本的组织结构模式

要点:如何从职能型组织演变为市场驱动的矩阵型组织

要点:如何破解矩阵组织绩效管理中所遭遇的普遍难题

三、战略目标导向的KPI体系设计(3.5小时)

l 公司绩效目标设计的三种方法

要点:BSC(平衡记分卡)的真正价值和意义

案例:IBM基于平衡记分卡的KPI体系实施方案

l 公司目标的分解落实

要点:公司目标的纵向分解落实

要点:基于流程最终结果的横向指标的分解方案

案例:IBM解决横向流程型指标设计难题的有效模式

l 绩效指标的“可量化”与“可衡量”

要点:指标量化的神化与误区

案例:如何衡量服务人员的微笑服务水平

要点:从指标“可量化”到指标“可衡量”的管理思路与方法的转变

l 实现对不同业务领域绩效考核结果的公允评价

要点:如何为不同部门都设计出具有挑战性的绩效目标

要点:解决不同部门之间“考核不公”问题的基本方案

案例:国际通行的公司——部门——个人三层考核机制

l 绩效考核结果的有效应用

要点:绩效考核与薪酬体系的对接关系

要点:绩效考核结果与其他考核评价结果的连动应用

l 充分发挥绩效管理的效能

要点:绩效管理的天然缺陷

要点:绩效管理运行环境的治理——绩效管理与其他管理体系的有机结合

四、现场问题解答(0.5小时)



  1996年加入华为技术有限公司,历任人力资源副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等,期间主持或参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目、任职资格管理项目、私募与上市筹备项目等。
现任深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问,专注于企业组织变革与人力资源管理的顾问咨询,先后为中国电信、TCL、三一重工、玉柴机器、东软、中国银联、宇通客车、蒙牛乳业等五十多家企业提供组织设计方案、任职资格与胜任力管理方案、绩效管理方案、薪酬改革方案、股权激励计划、企业文化建设方案的咨询服务

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