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吴建国
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吴建国培训课程

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总裁的领军之道 ——破解企业人才管理的

总裁的领军之道 ——破解企业人才管理的
课程时长: 1 天
适合学员:高层领导
适合行业:通信电子 房地产
关注度: 750

培训对象

企业董事长、总裁/总经理、决策层高管

课程大纲

一、搭艺术班子

l 理解柳传志的高管三要务——“搭班子、定战略、带队伍”

案例讨论:中国企业班子问题及其症结分析

l 领导班子搭建的核心要点

管理经典:搭班子的三条铁律

案例1:华为的“狼狈”计划与“政委”设置

       案例2:马化腾与刘炽平的搭配特点

       案例3:任正非与孙亚芳的搭配特点

二、高管梯队建设

l 中国企业“能人依赖症”的缘由与教训

案例:任正非、王石的经验与教训

l 梯队建设的“三要素”——准确筛选+加速培养+配套激励

案例1:IBM、GE二家百年老店的法则

       案例2:万科如何形成人才梯队

       案例3:华为轮值CEO的特点

l 加速梯队成长的秘诀——如何实现“以赛代练”?

三、准确辨别人才

l 普遍的困惑——究竟需要什么样的人才?

案例讨论:企业看人走眼的三大症结分析

l 提升人才甄别的准确率——行为识别法:从50%到80%

案例1、外部人才引入难点与解决方案

案例2:内部人才调配的难点与解决方案

四、激发内在动力

l 理解人性是有效激励的前提

案例:任正非对中国人性的深刻理解

l 像理解客户一样透析人才的需要

案例分析:除了钱,高级人才究竟还想得到什么?

l 运用适合中国人的长效激励方式

案例1:华为的虚拟限制性股权解析

案例2:内部合伙人制的最佳实践

五、让责任层层传递

l 中国企业为什么总是“皇帝很急,太监不急?”

管理经典:“授权”实际是“授责”

案例分析:责任界定的普遍误区——责任就是本质工作

l 三板斧实现责任传递

案例1:合理授权的艺术

案例2:监管到位的方案

案例3:责任与激励的对接

六、建立退出机制

l 新陈代谢,是企业成长的自然规律

案例:企业人才的生命周期管理

l 中国企业的四大退出机制解析


  1996年加入华为技术有限公司,历任人力资源副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等,期间主持或参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目、任职资格管理项目、私募与上市筹备项目等。
现任深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问,专注于企业组织变革与人力资源管理的顾问咨询,先后为中国电信、TCL、三一重工、玉柴机器、东软、中国银联、宇通客车、蒙牛乳业等五十多家企业提供组织设计方案、任职资格与胜任力管理方案、绩效管理方案、薪酬改革方案、股权激励计划、企业文化建设方案的咨询服务

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