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李丹
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如何走出风险管理的误区

发布日期:2016-02-27 16:47:02 浏览次数:705

企业的外部环境

随着自然环境的越来越恶化,随着市场环境的越来越复杂,企业的机会正在一天天减少,而竞争却在一天天增加,由此导致企业面临的风险也越来越复杂,风险类别也在不断的增加,意想不到的风险随时可能发生,系统性风险会越来越普遍,流程缺陷引发风险的机率越来越高,风险导致的损失不断加重。在这样的形势下,企业面对的法律风险也越来越复杂,法律风险管理的难度越来越大,并且风险发展定律告诉我们,任何风险发展到一定程度必然会演变为法律风险。

出风险管理的误区

管理的重中之重

面对复杂多变的外部环境,对于企业来说,市场开拓、扩大规模、多元化经营等各方面工作只是决定企业成长的快慢,而风险管理决定的是企业的生死。如果没有系统的风险防控体系作为运营的保障,企业随时都有可能面临灭顶之灾,所以对于企业来说风险管理已经成为一切工作的重中之重!

本栏目的使命

如果我们把企业看作是航行在经济海洋中的船,本栏目的使命就是为航行在惊涛骇浪中的企业之船揭示风险、标明暗礁,为企业之船安全行驶保驾护航。

本期开始,作者将通过大量的案例分析,揭示企业风险管理的误区,并采用以案说法的方式,提供企业走出风险管理误区的思路与方法。

识别了风险就等于避开了一半

要想走出风险管理误区,必须首先知道误区在哪里,因为识别了风险就等于避开了一半。

大成的调研结果

大成律师事务所通过对上百家企业的调研,得出这样的结论:超过80%的企业风险管理存在误区。

误区之一 法律风险就是合同风险

由于某些权威机构对法律风险狭义的定义,导致企业法律风险管理陷入误区,错误的认为法律风险管理的范围就是合约签订与执行,法律风险就是合同风险,甚至在这个误区之中陷入了恶性循环。

案例分析

错误的理论必然导致错误的实践。法律风险狭义的定义限制了法律风险管理的范围,于是出现了我们调研看到的结果:法务部门定位错误(法务部的职能就是审合同、打官司),从而导致流程缺陷,最终导致企业战略失误,造成重大损失。我们来看这样一个案例:某生产镍镉电池的企业,在为应付订单忙得不亦乐乎的情况下,准备扩大产能,于是启动了新项目管理流程,最终作出了扩大产能40%的决策,并要求工程年底完工。于是6千多万投了进去,于是工程顺利如期完工。可是就在大家正在为公司的发展壮大而喜悦的时候,政府出台了相关的法规要求,由于镍镉电池对环境污染严重,所以从本年度开始逐年消减产量,而且第一年就要消减40%!

听到这个消息后,董事长火了,那可是6千多万投资啊,还欠着银行4千万贷款!于是董事长开始发飙。当骂到法务时,法务部长委屈了:“审核设备采购时我们才知道这个项目……”

下面我们来分析一下这家企业的《新项目管理流程》。

第一步,市场部进行市场调研;

第二步,董事会进行立项审批;

第三步,市场部、研发部、生产部、采购部进行新项目实施方案策划;

第四步,董事会进行新项目实施方案评审;

第五步,法务部对有关合同进行合规性审核;

第六步,市场部、研发部、生产部、采购部进行新项目实施;

第七步,……

从上面的《新项目管理流程》中我们看到,从市场调研到立项审批,新项目实施方案策划到新项目实施方案评审,所有重要过程都与法务部门无关,第五步进行合规性审核,目的只是让法务部评审有关采购合同。由此看来,法律风险就是合同风险这样错误的认识,使企业的《新项目管理流程》设计时就先天不足,由于流程的缺陷,为企业造成了巨大的损失。

流程缺陷的后果

下面我们来分析一下这个存在缺陷的流程还会导致什么样的后果:

(1)法务人员介入项目很晚,加之时间紧急任务繁重,无法了解更多的与项目有关信息,不能发现法律风险,自然也就无法揭示法律风险;

(2)法务人员介入项目的时候,这个项目已经是箭在弦上不能不发生时期,即使发现法律风险,但可能已经无力阻止;

(3)法务人员发现法律风险,但因项目前期投入太多,法务人员需要花费很大功夫进行法律风险说明(是否能够说服其它部门的人员还不一定),造成高成本、高浪费;

(4)法律风险关口后置,导致法务工作困难、被动,工作效率低;

(5)原本法务门部与业务部门属于合作伙伴,但由于法律风险关口后置,于是法务部由支持业务的伙伴变成了项目的阻力,无形中法务部门与业务部门被对立起来,内耗开始……

科学的流程

那么如何走出风险管理误区?我们的风险防范思路是:广义定义法律风险,将法律风险管理关口前移致全面风险管理,本着风险管理关口前移原则设计流程,然后在流程中分配职责权限,在流程中为管理岗位和部门明确职能。

所以前面案例中科学的《新项目管理流程》应该是:

第一步,市场部进行市场调研;

第二步,市场部会同法务部进行法律风险评估分析;

第三步,董事会根据战略需要和法律风险评估分析结果,进行立项审批;

第四步,市场部、研发部、生产部、采购部进行新项目实施方案策划,法务部配合并进行有关文件的合规性审核;

第五步,董事会进行新项目实施方案评审;

第六步,市场部、研发部、生产部、采购部进行新项目实施,法务部配合;

第七步,……

只有冲出风险管理误区,将法律风险管理关口前移到新项目的立项之前,才能有效揭示风险,防范风险。才能真正发挥法务人员的作用,才能避免灾难性后果。

企业的外部环境

跨入21世纪后我们突然发现,我们的世界是由极端、未知和非常不可能发生的事物主宰的。南方的冰雪、北方的酷热、超8级的地震、频繁的火山喷发、突然出现的天坑黑洞、百年未见的干旱、百年不遇的洪水等极端的天气对企业的影响越来越严重;环境的污染,资源的匮乏、能源危机等也将逐渐成为企业需要面对的风险,金融危机、经济危机更是雪上加霜,天灾不断,人祸横行,应对危机已经成为企业日常工作很重要的一部分。

随着自然环境的越来越恶化,随着市场环境的越来越复杂,企业的机会正在一天天减少,而竞争却在一天天加剧,由此导致企业面临的风险也越来越复杂,风险类别也在不断的增加,意想不到的风险随时可能发生,系统性风险会越来越普遍,流程缺陷引发风险的机率越来越高,风险管理的难度越来越大,风险导致的损失不断加重。在这样的形势下,企业面对的法律风险也越来越复杂,法律风险管理的难度越来越大,并且风险发展定律告诉我们,任何风险发展到一定程度必然会演变为法律风险。

管理的重中之重

面对复杂多变的外部环境,对于企业来说,市场开拓、扩大规模、多元化经营等各方面工作只是决定企业成长的快慢,而风险管理决定的是企业的生死。如果没有系统的风险防控体系作为运营的保障,企业随时都有可能面临灭顶之灾,所以对于企业来说风险管理已经成为一切工作的重中之重!

本栏目的使命

如果我们把企业看作是航行在经济海洋中的船,本栏目的使命就是为航行在惊涛骇浪中的企业之船揭示风险、标明暗礁,为企业之船安全行驶保驾护航。

本期开始,作者将通过大量的案例分析,揭示企业风险管理的误区,并采用以案说法的方式,提供企业走出风险管理误区的思路与方法。

识别了风险就等于避开了一半

要想走出风险管理误区,必须首先知道误区在哪里,因为识别了风险就等于避开了一半。

大成的调研结果

大成律师事务所通过对上百家企业的调研,得出这样的结论:超过80%的企业风险管理存在误区。

误区之一 法律风险就是合同风险

由于某些权威机构对法律风险狭义的定义,导致企业法律风险管理陷入误区,错误的认为法律风险管理的范围就是合约签订与执行,法律风险就是合同风险,甚至在这个误区之中陷入了恶性循环。

案例分析

错误的理论必然导致错误的实践。法律风险狭义的定义限制了法律风险管理的范围,于是出现了我们调研看到的结果:法务部门定位错误(法务部的职能就是审合同、打官司),从而导致流程缺陷,最终导致企业战略失误,造成重大损失。我们来看这样一个案例:某生产镍镉电池的企业,在为应付订单忙得不亦乐乎的情况下,准备扩大产能,于是启动了新项目管理流程,最终作出了扩大产能40%的决策,并要求工程年底完工。于是6千多万投了进去,于是工程顺利如期完工。可是就在大家正在为公司的发展壮大而喜悦的时候,政府出台了相关的法规要求,由于镍镉电池对环境污染严重,所以从本年度开始逐年消减产量,而且第一年就要消减40%!

听到这个消息后,董事长火了,那可是6千多万投资啊,还欠着银行4千万贷款!于是董事长开始发飙。当骂到法务时,法务部长委屈了:“审核设备采购时我们才知道这个项目……”

下面我们来分析一下这家企业的《新项目管理流程》。

第一步,市场部进行市场调研;

第二步,董事会进行立项审批;

第三步,市场部、研发部、生产部、采购部进行新项目实施方案策划;

第四步,董事会进行新项目实施方案评审;

第五步,法务部对有关合同进行合规性审核;

第六步,市场部、研发部、生产部、采购部进行新项目实施;

第七步,……

从上面的《新项目管理流程》中我们看到,从市场调研到立项审批,新项目实施方案策划到新项目实施方案评审,所有重要过程都与法务部门无关,第五步进行合规性审核,目的只是让法务部评审有关采购合同。由此看来,法律风险就是合同风险这样错误的认识,使企业的《新项目管理流程》设计时就先天不足,由于流程的缺陷,为企业造成了巨大的损失。

流程缺陷的后果

下面我们来分析一下这个存在缺陷的流程还会导致什么样的后果:

(1)法务人员介入项目很晚,加之时间紧急任务繁重,无法了解更多的与项目有关信息,不能发现法律风险,自然也就无法揭示法律风险;

(2)法务人员介入项目的时候,这个项目已经是箭在弦上不能不发生时期,即使发现法律风险,但可能已经无力阻止;

(3)法务人员发现法律风险,但因项目前期投入太多,法务人员需要花费很大功夫进行法律风险说明(是否能够说服其它部门的人员还不一定),造成高成本、高浪费;

(4)法律风险关口后置,导致法务工作困难、被动,工作效率低;

(5)原本法务门部与业务部门属于合作伙伴,但由于法律风险关口后置,于是法务部由支持业务的伙伴变成了项目的阻力,无形中法务部门与业务部门被对立起来,内耗开始……

科学的流程

那么如何走出风险管理误区?我们的风险防范思路是:广义定义法律风险,将法律风险管理关口前移致全面风险管理,本着风险管理关口前移原则设计流程,然后在流程中分配职责权限,在流程中为管理岗位和部门明确职能。

所以前面案例中科学的《新项目管理流程》应该是:

第一步,市场部进行市场调研;

第二步,市场部会同法务部进行法律风险评估分析;

第三步,董事会根据战略需要和法律风险评估分析结果,进行立项审批;

第四步,市场部、研发部、生产部、采购部进行新项目实施方案策划,法务部配合并进行有关文件的合规性审核;

第五步,董事会进行新项目实施方案评审;

第六步,市场部、研发部、生产部、采购部进行新项目实施,法务部配合;

第七步,……

只有冲出风险管理误区,将法律风险管理关口前移到新项目的立项之前,才能有效揭示风险,防范风险。才能真正发挥法务人员的作用,才能避免灾难性后果。

本文由李丹讲师助理整理发布。

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