领导力

英国石油公司内部，"高潜力"指的是从94(朋名员工中挑选出 1∞名员工具备 从事最高层工作的能力。被认为能够接近这些角色的员工的大多数在 25棚名专业人 才和中层管理人员中间。在 1992 年以前，高潜力的雇员主要由三个主要业务(即石 油、开采和化工)的代表组成的集团层次的委员会来负责，地区和公司把重点主要 放在发展上。职业发展通常以一些围绕着主要业务的职位变动的形式出现，这样就 可以获得不同层次的责任和经验。

人们认识到用这种相对基本的方法去开发未来的领导的局限性，但是，缩短这 一过程的意图也很有挑战性。一个创新的方法就是引进人事发展计划来寻求驱动公 司发展的途径。这就促成了个人与组织之间更多的合作。人们有机会来表达职业上 的雄心，以及短期、中期和长期的目标。在一些情况下，人们更向往战略角色，而 不是运行角色，并且通过对绩效反馈的检查来显示个人的理想是否变成了现实。

识别高潜力员工需要特别注意。尽管毕业生招聘仍然是高潜力员工进入公司最主要的渠道，高潜力员工的正式评估倾向于在他们加入公司之后的 4 到 10 年内，在一个 相对较低的层次上就已经出现。虽然人才在个人职业生握的这个阶段就可以识别出来， 但是缺乏产品线管理或者交叉功能经验可能会结识别没有开发的人才带来一些困难。 然而，对于那些在职业生涯的早期没有识别出具有较高潜力的员工，从事高层次工作 的路对于他们来说就异常困难。坎迪·阿尔伯森感觉到，用初级水平的东西来识别一个 人的潜能，对后来居上的人来说是没有用的。她引进了这个理念并且得到支持来发展 一个高级层次的评估，这就能够在员工职业生涯的后期来识别出他们的潜力。

本文由孙明华讲师助理整理发布。