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刘艺强
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三节课教你提升领导力

发布日期:2014-04-04 09:53:04 浏览次数:210


一位出色的领导者,会时刻关注反思自己的能力是否在逐步地提高,还会不间断地进修学习。除此之外,领导者必备的领导力,更是需要好好地提升。以下的三节课是你必须学会的领导力的基础课程。


第一课:适应公司文化


2000年12月,曾在通用电气长期担任高管的纳德利(Robert Nardelli)走进了家得宝公司总部大门。随之而来的还有GE人士的财务纪律和强硬的领导风格,他认为这些理论将轻易地融入家得宝这块新阵地。不幸的是,事实并非如此。实际上,从外部引进一名新CEO既有好处也有弊端。


“从正面来说,外来的CEO可以给公司注入新的活力,将其导向新的市场或行业,”芝加哥洛约拉大学(Loyola University)的蕾莉博士(Anne Reilly)说,“但从反面来说,外来的CEO也许不能或不愿意根据公司文化调整其个人风格。纳德利就没有跨越家得宝的随性、创业文化和通用电气更加严谨的企业文化之间的鸿沟。”


纳德利犯下的第一个错误就是疏远了家得宝的员工。为了削减成本,他大刀阔斧地对销售、营业和行政开支进行了改革。一个重要机构股东的买方分析师说,“纳德利是根据一些机械的公式去减少人力成本,而根本没有考虑客户接受的服务将会发生怎样的变化。”

纳德利减少了员工的工作时间,还解雇了一些全职员工,而增加了业务相对不熟练的兼职员工以及小时工的数量。这名分析师指出,纳德利的失败之处在于,他没能看到服务是DIY零售业销售的关键因素。


“你去沃尔玛购买衣物清洁剂,并不需要任何人推销。而来到家得宝,你却需要有人能告诉你什么是你需要的,有时候还需要这个人帮你完成家庭改善项目,”分析师如是说。纳德利的行动不仅疏离了员工,而且在家得宝的货架和顾客之间制造了很大的真空地带。


纳德利削减成本的严厉措施也令股东大感疑虑。尽管他在任期间家得宝的盈利增长、资本收益率表现都还不错,但投资者们开始担心这些结果是否可持续。


有一种看法认为他太注重短期结果。例如,纳德利一手打造了家得宝供应部,意在把家得宝的消费者延伸到DIY人群之外,进入专业建筑和维护行业。但是,股东们怀疑这样进入一个盈利增长较慢、资本收益率较低、财务状况不佳的行业是否明智。


“纳德利想在家得宝融入通用电气的纪律,这没关系,”GottaGettaCoach!公司总裁泽维贝尔(Barry Zweibel)说,“这也完全是他的份内之事。但是他不能激励这里的员工,不能让公司的投资者支持他的变革计划,这就导致了他在家得宝领导地位的终结。”


一个领导者要获得成功,必须帮助员工认同和支持公司的愿景。“看起来,纳德利不能鼓励员工跟随自己,也许他对此根本不感兴趣,”,“相反,他用命令式管理,丢弃了家得宝获得成功的秘密法宝。”


第二课:用长远的眼光看问题


微软的CEO鲍尔默(Steve Ballmer)自公司只有30名员工的时候起,就开始在这里工作了。现在,这家软件巨人拥有8万多名员工,还有一个相当于迪士尼乐园那么大的公司园区。


鲍尔默的战略之一是关注长期目标:以一个市场为目标,不断研究一个解决方案,直到其具有竞争力。以2001年引进市场的Xbox 360为例。在此之前,谁曾想过微软会进军游戏控制台行业?虽然Xbox目前仍然面临来自索尼的Wii和Playstation的激烈竞争,但它与美国家庭的数百万台电视机相连,这就是Xbox的独特优势。


微软在视频游戏市场的成功关键在于它在软件行业的成功。系统经过精心设计,目的是让软件开发者可以很容易利用硬件,设计出完全利用Xbox的能力的游戏。在另一方面,索尼则经常因依赖专有系统和复杂的编程要求而受到批评。在这一点上,微软胜过了索尼。


Best Practice Institute CEO卡特(Louis Carter)认为,理解市场需求,而不论是什么市场,就是鲍尔默的领导优势。“鲍尔默让自己被大量的信息所环绕,”卡特说,“他愿意站起来,聆听反馈。他密切关注听众的需要—市场需求、竞争者、客户和员工—并随时准备改变立场。”


鲍尔默的另一个处世哲学是有耐心。微软也许不是每一次都能成为市场先入者,但它总是努力成为市场的统治者。泽维贝尔指出,一家销售额达440亿美元的公司,是有条件享受耐心的。


“大多数人并没有这种耐心的观念,”他说,“如果能多一点坚持,我们将会受益良多,因为毕竟只有很少的人有机会朝同一个目标上奋斗好几次。” 泽维贝尔建议。虽然鲍尔默有能力长期坚持,许多领导者更应该关注“帮助好事尽快来到”。


然而,鲍尔默毫无争议的成功之处在于激励和鼓舞了所有的微软员工。2007年,公司上了《财富》杂志100家最佳雇主名单。泽维贝尔解释说,这是一个能带入任何行业的领导力特征。“当一个人作为个人而不是组织结构图上的‘职位’得到认可和鼓励时,当他从事的是一个深深吸引着自己的伟大事业时,他往往会更全心投入。”


泽维贝尔补充说,成功的领导者能够找出员工重视的事情,调整其,使之与公司的关注重点保持一致。“制定项目、目标或愿景,将其与每个员工的核心价值和利益相联系,这是每个领导者的职责,”他解释说。


第三课:运用团队的力量去克服困难


乔丹(Rodrigo Jordan)是智利宗座天主教大学(Pontifical Catholic University of Chile)的管理学教授,也是Vertical SA公司的CEO。Vertical SA公司利用登山和其他户外体验活动教授领导技巧和团队战略。乔丹说,许多人前来参加Vertical的冒险活动时已具备了领导力的理论知识,或者就在公司中担任领导者。但是,将这些人放在冰山或高山上,去掉了西装革履和繁文缛节,他们就能被迫去体验领导力的原始性质。


“探险是对瞬息万变的企业界挑战的最佳模拟形式,因为户外环境的现实是无法逃避的,其带来的后果也是你会亲历的,”乔丹解释说,“食物和水资源有限,必须认真管理。野外的技术设备很不完善,建立清晰的沟通系统就显得更加重要了。大自然变幻莫测,根本没有时间坐下来就一个行动的利弊进行辩论。”


在登顶时,团队合作尤其重要。Vertical SA曾经带领一支由11名登山者组成的探险队来到世界第四高峰—喜马拉雅山脉的洛子峰。乔丹解释说,因为登顶的挑战实在太大,加上其他因素,在许多探险中通常只有3到4名登山者被选中进行登顶尝试。但是这次的情况不一样,队伍里的每个人都渴望登顶,并且也有能力登顶。“我们开始讨论,有人就说,‘为什么不能都去呢?’我们最初的反应是,‘那不可能。’”


在进行了充分考虑之后,这个队伍分成两个小组,分别在连续的几天内登顶—这在Vertical还是第一次。乔丹说,这个团队的成功关键在于,领导者愿意考虑其他的候选办法。


“在商界,团队成员必须相信团队会用开放的眼光来看待他们提出的新观点,即使是那些看似异想天开完全不着边际的观点。然而,团队成员还必须愿意表达和解释他们的想法。在商界摸爬滚打就如登山探险,在必须做出困难决定时,唯唯诺诺的人是没有位置的。”


他还指出,如果没有一个有共同愿景的坚定团队,领导者就是不完整的。“成为好领导的基础是能够建立一个坚定的团队,这个团队能够平衡技术、个人和社会技巧,确保在每个成员身上都反映了团队的核心价值。”他说,“在这个世界上,很少有人能单枪匹马获得成功,不论是经营企业,还是攀登世界最高峰。”


   从成功到失败,往往只有毫厘之差。领导者作为决策者,更应该稳稳地把握方向,避免出现一丁点的错误,防止失败。好好地参透这三节课,能够助你领导力的大大提升!


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