如何突破预算管理的重重陷阱

全面预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近几年的事情。随着全面预算管理的逐步开展和实施,多数企业已经对其作用和意义已经了然于胸了。然而,在全面预算管理真正实践的过程中,许多企业仍存在一定程度上的困惑和误区,感到预算无论在编制上和执行上并没有为企业带来明显的价值提升,具体表现在以下四个方面:

1.战略“失传”

许多企业的管理者对全面预算的理解不尽相同,有的认为预算是将企业有限资源重新配置的一个过程,有的认为预算是用来描述各个部门要达到的既定目标的过程,有的认为预算是公司将经营计划数字化和货币化的过程,一旦设立了目标就应该“矢志不渝”的遵循执行……上述理解并没有完全意义上的对错,但笔者更欣赏彼得·德鲁克老先生早在50年前对预算的评述:“预算不是一场数字游戏,而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。”

企业经营的全过程始于战略,一个好的战略应清晰地描述出公司的未来方向及实现的成功要素。遗憾的是,许多国企和内资企业的老总要么自己就对未来的发展不清晰,要么不愿意与下属分享,认为这是涉及到公司机密的问题。曾经有一家著名的空调企业,当笔者进行全面预算项目实施时问及该公司明年的战略目标及关键成功要素时,在座的公司执行层面的经理们一派茫然,表示从来都没有参加过战略制订的过程,而从某国际知名咨询公司花重金得来的战略又根本没有推行。而另外一家著名的家电类企业则将企业战略描述为“在未来3年成为该行业的龙头老大”,但如何定义“龙头老大”,就似乎意见不太统一,有的将其定义为出货量第一,有的认为是销售收入第一,有的则认为是生产产能第一,有的认为应该是利润第一,当被问及成为龙头老大的关键成功要素时,有人认为研发是关键,有人认为渠道整合是当务之急,有人则认为解决资金链紧张是重中之重,一时间众说纷纭。

这一点外资企业的做法较为成熟,有的外资企业将公司未来3年的战略及关键成功要素或贴在墙上,或做成胸卡,或做成小的魔方送给员工,希望每一位员工都能清晰的了解共同实现公司战略对于他们意味着什么。

战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制订战略目标的同时,应详细描述企业的关键成功要素,尤其是通过SWOT(优势/劣势/机遇/威胁)反复分析公司的现状及执行力情况,同时让企业中高级经理参与战略制订的全过程,使大家深刻理解预算与战略之间的关系,避免预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。

2.战略分解“失控”

即便是公司有了一个明确的战略目标,可是如何将战略目标有效的分解给各执行层,也是困扰企业管理者的一个突出问题。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体表述(具体的战术目标),而各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用须以具体可量化的指标来实现,也就是我们常说的KPI关键绩效指标。如果说公司的战略目标可以被董事会量化的话,那么作为执行层面的战术目标更应该被“指标化”。

通过KPI将战术目标指标化的作用有两点:1)了解各业务单元完成其任务后对实现公司总体战略目标的影响。既然战术服务于战略,那么完成业务单元的KPI也就意味着完成了公司的战略目标。换句话说,要学会将公司的战略目标首先量化形成公司级KPI,然后根据战术目标与战略的因果关系,将战术目标再量化形成部门级KPI。2)有利于进行业绩考评。以某一家电类企业为例,每年在做预算的时候各个业务部门争先恐后地在老总面前主动增加销售数字,可每到年终都完不成任务,各业务部门最后都互相推诿,由于公司只设置了一个简单的利润指标而没有对各业务部门的战术目标设立部门级KPI指标,因此管理层也就无法找到打谁大板的依据,最后总是不了了之。由此可见,业绩考评的前提是各部门的KPI,各部门KPI的设置前提是战略目标按因果关系分解到各部门。其对应关系如下图:

在制订KPI过程中需要注意的是,许多企业往往过于注重结果指标,尤其是财务结果指标而忽略了过程指标。举例说,如果你希望孩子下个学期由班上的第20名上升到前3名,并许以奖励,这实际只是结果指标及业绩考评措施。假设最后孩子的期末成绩排在第6名,而你在分析原因时会因为事先没有制订一些切实可行的过程指标,比如每周末参加课外辅导班,定期检查作业,每晚多花十分钟背英语单词等而束手无策。没有过程指标,就意味着静观事后结果而不是进行事中指导,无法起到纠错的作用。

文章由李欣讲师助理整理发布。