如何突破预算管理的重重陷阱（二）

全面预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近几年的事情。随着全面预算管理的逐步开展和实施,多数企业已经对其作用和意义已经了然于胸了。然而,在全面预算管理真正实践的过程中,许多企业仍存在一定程度上的困惑和误区,感到预算无论在编制上和执行上并没有为企业带来明显的价值提升,具体表现在四个方面，这次说说剩下的两方面：

3.结构“失衡”

为什么ERP实施或引进6个西格玛能引起企业“一把手”的高度重视?长期以来,预算一直被看作是财务部门的事情,预算这项工作没有引起某些企业管理者的重视,每逢预算季节,都是轻描淡写地让财务部门组织大家做预算的编写工作。殊不知预算是将企业战略目标数字化和货币化的过程,没有“一把手”的参与又何谈预算的严肃性和业务部门的重视呢!

那么应该怎样做才能引起管理者的高度重视呢?从预算组织体系来看,大型的外资企业往往有一个常设机构“计划/预算部”或更高层次的“战略部”来牵头预算工作,其他企业如果规模没有大到需要设立专职机构的话,可每年临时成立一个预算委员会或预算小组,由公司的CFO牵头,由CEO,常务副总裁和公司企业主管副总,人力资源总监任组员,明确各自的工作职责。比如CEO和技术副总及外部专家负责制订技术方面的标准,常务副总裁和营销副总负责具体营销策略,CFO和人力资源总监负责制订KPI等等。总之,预算委员会的作用是制订公司总体战略,评审个执行部门的战术或行动计划,协调公司有限资源,提出改进预算指标的建议,为财务部门牵头预算工作起到了“撑腰”的作用。

我们有些企业虽然也有预算委员会但只是流于形式。有家著名的IT公司,由公司人力资源副总裁任其预算委员会的主管,组员由财务部门抽调的会计人员临时担任。当笔者问及其著名的“XX计划”(市场推广计划)对战略的影响时,预算委员们均表示不知,财务总监更是仅负责组织大家讨论预算模板中的会计科目等细节问题。最后该公司的销售收入预算虽然达到公司目标,但利润水平却较去年下降的一塌糊涂,预算初稿报送到预算委员会那里,预算委员们也似乎无计可施,只能将皮球踢给财务部,要求财务部门根据历史数据硬性去“砍”费用,可是财务部门又怎么了解业务部门经营计划的好坏呢?又怎能代替预算委员会作公司的SWOT分析呢?本该预算委员会评审初稿的职责被“下放”到了财务部门,高层自然也就不愿过问“预算”这个环节上的问题了。

4.内容“失察”

许多企业在预算编制的细节上显得比较粗放,比如在销售收入和销售费用方面没有按销售区域(或细分市场),按具体渠道和直销或大客户,按产品品类和单品,按现有客户和潜在客户,按销售人员等各种纬度进行细分;又比如在市场推广费用方面,未能按细分市场,按产品品类,按经销商和直营店或商圈,按推广方式如电视广告/媒体/灯箱/路牌等纬度细分。大多数企业的作法是按传统会计科目的性质进行划分的,这样做的好处是汇编会计报表非常的简单,可从管理会计的角度看,则无法起到支持企业决策的作用。比如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收入和相应费用时就感到力不从心了。原因是当初会计系统设置会计科目时并未考虑到日后的这种出于管理目的的分析,预算变成了财务人员的“大汇总表和统计表”,只能从公司级财务报表上反映总体经营状况,无法将预算编制延伸到业务支线分析上。

文章由李欣讲师助理整理发布。