企业文化建设不是“一把手”工程（二）

4.由于特殊的国情和社会文化特点，中国企业在进行企业文化建设中，往往会出现口号化的现象。你们的调研还发现哪些值得注意的误区?

企业文化墙面化、政治化、文学化、文体化等现象是比较严重的。具体而言，包括以下误区：

1、把企业文化做成口号、标语高高挂起;

2、把企业文化当成政治斗争和政治宣传的工具;

3、一味追求企业文化理念的文采和意境，不接地气;

4、把企业文化作为员工文体活动的代名词;

5、管理制度与企业文化理念两张皮不匹配;

6、缺乏定期评估文化驱动力的机制，放任不合时宜的文化阻碍发展;

7、和业务发展相比，文化永远处于排在后面;

8、社会公益、员工关怀等文化工作被当成近期的消费，而不是远期的投资;

9、等待出了问题才想到文化管理，期盼文化立竿见影地解决迫在眉睫的经营问题;

10、领导人的言行不一破坏价值观的权威性。

5.企业对自己企业文化的认识，与公众、社会对这些企业文化的认识之间，差距有多大?问题出在什么地方?

企业文化表现内外有别的现象，其实属于说到没做到，归根到底还是没有把企业文化融入到日常质量管理和一系列管理规范体系中。“内外有别”反映出来的还是企业文化管理机制的欠缺，文化运行机制的失效。从调研情况看，这种差距是比较大的，我们刚才谈企业文化建设误区时就有所归纳。

6.国有企业、民营企业、外资企业和中外合资企业中，整体得分最低的企业是中外合资企业，为什么会出现这种情况?相对来说，中外合资企业在中西文化交流、制度建设方面，都比民营企业质量更优一些。

在很多情况下，中外合资企业面临的文化冲突和融合问题，是非常典型的。从我们的咨询经验来看，合资股份是51%还是49%，宣导的内容和整体行事风格会有极大的差异，最终导致的文化格局是迥然不同的。股权结构决定了谁在主导业务、谁在主管管理。由于中西方的理念差异和行事风格差异，中外合资企业往往会在沟通协调上消耗过多资源和时间精力。

中外合资企业有一个很有意思的现象，最近这两年中外合资企业业绩出现下滑，因为双方都是势均力敌的股份，这导致他们冲突太大。目前企业更多开始选择独资形式，或者一方把所有股份买回来。出现这种情况，重要原因之一就是文化差异。刚开始合资的时候大家都挺好的，因为互相了解、充满新奇感，那时候企业文化反而是不错的;但是之后的内耗和转型，就会透支原先的企业文化。当然，这与整个社会的外资政策走向、商业环境变化也有关系。

建议：

结合我们的咨询和专业研究经验，我们建议中国企业从以下几个方面着力提升文化管理的状态，最终提升企业文化竞争力：

首先应该从战略前瞻的角度，厘清价值导向，或者从企业文化的角度，厘清战略，审视并更新企业文化理念体系，确保文化与战略的匹配。很多时候，企业领导者觉得文化建设无处下手，原因在于他们不知道从哪里找出文化提升的需求。如果企业未来发展需求、战略发展需求清楚明确，管理者就能确认文化变革的方向和需求点应该在哪里，从而识别出企业文化的传承和创新点应该在哪儿。应当保留什么、应当创新什么、应当导入什么，这些具体问题就清楚了。

第二，要从领导力建设入手，完善领导力提升和培训体系，加强后备管理队伍建设。领导力应包含双重概念，所有领导人员首先应该是价值观的典范，其整体形象、行为模式应与企业价值观要求相一致;另一方面，领导力本身也是全方位的，无论是对团队建设、业务运营和文化变革等方面。企业文化是凝聚人心、提升整体团队战斗力的有效工具，需要领导者在这些方面发挥作用。

第三，应建立全方位立体传播体系。除了传统意义上的平面媒体传播形式，还应该涵括新媒体形式。目前很多企业已经开始专门在微信平台上讨论企业文化热点问题，这些是很好的文化建设方式。还应该细分传播渠道，面对客户应该有什么传播手段和方式、面对公众有什么传播手段和方式，这都需要形成专业化的开发和管理。同时，应积极参与社会公益活动，有意识地提升社会影响力，树立良好的企业公民形象，确保企业文化内外认知的一致性。

第四，进行制度匹配建设。企业文化说起来很甜、听起来很美，但这并不重要，重要的是企业要说到做到。企业文化一定要融入到日常管理和制度体系中，否则就变成了无根之木，最终难以成活，只停留在表面上。

最后，如同我们在其他管理领域所强调的，企业文化建设也应该形成闭环管理，要建立对员工和管理者行为的监测机制，周期性地监测、评估、回顾文化建设的状态是否适应未来的发展需求，哪些地方要进一步进行微调和调整，哪些新的内涵需要导入，需不需要创新型的管理模式纳入到文化管理视野中