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以人为本与强势领导(二)

发布日期:2014-04-30 11:14:04 浏览次数:404

领导不必是强人,但是会用人

在今天的新形势下,强势领导应该重新检讨个人在企业中的定位,具体体现在如何摆正个人作用和集体智慧的关系,把握集权和放权的尺度,实施科学的决策程序,保证各种意见都能充分发表,不同意见包含的建设性成分予以采纳。这正是二十一世纪新型领导的风格。

《基业常青》和《从优秀到卓越》两书的作者詹姆斯·柯林斯率领一群学者用十几年的功夫,研究十余家卓越公司的成功经验。在十五年的跨度里,这些公司的市值比优秀公司增长快6倍,比纽约大盘指数公司增长快15倍。在总结它们成功经验的同时,柯林斯得到一个副产品。他发现这些卓越企业的领军人物,有方向,有头脑,有毅力,但是谦逊,不张扬,甚至腼腆。他们果断,有魄力,但是情商高,善解人意,善于沟通。这便是他们的力量所在:内在的力量!同样的好主意,在强势领袖口里发出,是高高在上,是高明,是命令,而他们,用温和的口吻表达,别人更愿意去执行。没有一个一把手靠粗暴或霸道左右着公司前进的方向。

我们历史上有刘邦,以弱小的势力打败了“力拔山兮气盖世”的项羽。他总结胜利经验时承认:“出谋划策,制定作战方针,我不如张良;制订典章法令,管理政务,筹集军费粮草,我不如萧何;带兵打仗,做到战必胜,攻必克,我不如韩信。”接着,他话锋一转,道出天机:“此三人皆为人中豪杰,均能为我所用,这是我战胜项羽的主要原因,而项羽只有一个范增也不能用,所以他注定要灭亡。”

无独有偶,美国上个世纪的钢铁大王卡内基,他为自己选择的墓志铭是:“这里躺着的人知道选用比他能力更强的人为他工作。”他是商界翘楚,工业领袖,大慈善家,在许多方面被奉为成功人士的典范,他自己最得意的本事却是用能人。

强势领导时代正在过去,人性化领导正在成长。我们面临着学会激励、鼓舞、引导人,创造人尽其材的环境的任务。这,将是我们这个新时代领导的挑战。为什么会发生这个变化?

我们先来看一看强势领导存在的条件,然后考察这些条件正在发生着怎样的变化,这个问题的答案就清楚了。

强势领导必须具备以下条件:

1.个人能力远远超出被领导者;

2.个人掌握着他人不掌握的信息;

3.个人掌握着绝对的权力或不容置疑的权威;

4.被领导者没有自主意识,接受强制;

5.被领导者没有知识,没有主张,没有前进的要求,惰性强

6.情况紧急,必须当机立断。

这些条件正在改变或者离去,请看:

1.人不是万能;人的能力是多方面的。随着竞争的激化,管理越来越复杂,由一个人独当一面,像将军率领士兵作战那样的局面微乎其微;

2.在信息时代,人获取信息的渠道多种多样,没有一个人能掌握全部信息;

3.没有人掌握绝对的权威,即使你拥有企业的大部或全部产权,你只对企业的方向和命运有绝对的发言权,而不是对人;

4.随着自由民主的观念日渐深入人心,人们越来越不接受居高临下的强制;

5.在知识经济时代,员工受教育程度高,进取心强。

可见,只有在紧急情况下,强势领导才适宜。在平时,靠强制,靠压服,正在成为过去。

不是民主管理,是以人为本

我们常听到强势领导们说,他们感到很难把握分寸的一个题目是民主和集中。民主与集中是政治概念,在企业管理上,民主和集中是个伪命题。民主的核心问题是国家的主人是人民还是君主,政府的职能是服务还是统治?它延伸的命题是如何让主人的声音准确有力的表达出来,让服务型政府尊重。企业不存在这个问题。因为企业的主人是投资人,股东大会是不容置疑的最高权力机构,股东的意见由董事会代表,公司法对此有规定,主人没有不受尊重的问题。职工代表大会不应成为像人大那样的最高权力机构,公司的决策不能按少数服从多数的原则举手表决,财务不必全部公开,职工的工资不应由劳资双方协商确定。

人们之所以误以为企业有民主管理问题,发端是企业的管理人员自视为干部,做派也像官僚,政府有听取民意为民服务的责任,便顺理成章地以为企业管理中也有个民主作风的问题。企业不提倡任何人对任何事情都发表意见,只提倡让所有有关的人参与讨论,献计献策,统一认识。鼓励员工发表意见应该是定向的,不是发散的。

企业和强势领导面临的真正具有挑战性的命题是以人为本。强势领导的风格与以人为本的文化互见消长。人性越是得到尊重,强势领导越是失去魅力,成为过时的古董。现在最为推崇的领袖是不是叱咤风云、发号施令的人,而是能团结人,将团队的力量最充分调动起来的人。做这样的领袖,需要调整我们对人的认识。

我们在向西方学管理的时候,注意的多是理论和技术层面的东西。近十年里,我国的管理学界把西方所有的重要的管理著作、管理理论、管理技巧、管理工具介绍到国内来了。

我国的企业也聘用所谓“空降兵”或者“海龟”们,或是曾在外企担任过高管的职业经理人。从管理的理论和实践看,西方公司不再拥有秘密武器,我们再也不缺知识和技能。我们的企业努力在向国际标准看齐,采用最先进的管理方法。但是我们发现,我们的管理有效性同西方公司仍有差距。用同样数量的人,同样的技术和设备,生产类似的产品,我们的成本和质量不如我们的对手,财务业绩也逊于对方。这是什么原因呢?

亲身在优秀的西方公司和典型国企两类企业里工作过的人,会感到两者存在明显的文化差异,这个差异主要体现在对待个人的态度上。西方公司比较尊重个人,善于用共同的目标鼓舞人,调动人的主观能动性,创造有利于发挥个人聪明才智的人文环境。上下级之间关系平等,轻松自然,没有距离、紧张、敬畏,没有人为的接近群众,扮演普通一兵的努力,也没有居高临下的关怀。这里也许隐藏着上面问题的答案。

企业管理的章法,表面上看,反映市场经济的客观规律,应该是普遍适用于东西方的。但是,西方的管理理论和方法是西方人为管理西方企业而创造,离不开他们的文化土壤,带有浓厚的人本主义色彩。对西方人来讲,以人为本像呼吸那样正常,已经视而不见,介绍管理经验的时候,不会特意书上一笔。我们的企业如果对此没有自觉,我们在学习管理的时候,难免有机械模仿,做表面文章之虞,好理论最后也做走了样。

企业与企业的竞争是人的竞争,这已是人们的共识。人们的注意力从产品,到生产,到竞争对手,到市场,到客户,现在到员工,转了整整一个圈。管理正在朝人性化方向发展,这是竞争的升级。对中国企业来讲,也许这是最大的挑战。我们没有人本主义的传统,用以人为本取代自我中心,平等取代偏见,是一场意识革命。为了理解这个挑战的严峻程度,让我们先认识人本主义。

西方的人文主义

西方以人为本的价值观源远流长,与它的民主传统一脉相承。西方民主源于古代希腊。所谓民主,demo-cracy,本意是人民-统治,是一种政体。古希腊的城邦是国家的雏形,规模不大,只有万把人,扣除儿童和奴隶,可以投票的只有几千人。他们实行的民主制,就是直选政府,用国民赋税支持政府开支。今天的共和制是那个制度的延续和发展。

人本主义,又称人文主义,是以人为本,重视人自身及其价值的一种思想态度。当初提出人本主义,是为了挑战神的权威和教会的势力。十四世纪意大利的文艺复兴是始作俑者,当时出现一批作品,反对教会的禁欲主义和来世思想,肯定现世生活,肯定人有追求财富和幸福的权利,歌颂爱情,要求解放个性。这个思潮继而引发宗教改革,进一步把人和王权从神权中解脱出来。

到了十八世纪,法国启蒙主义思想家们高举理性主义大旗,进一步批判神权,同时向专制,向王权,以及人类社会存在的一切压迫人的不平等开火。卢梭的《社会契约论》提出现代国家理论。认为人民是国家的主人,人民的主权不可剥夺,不可转让。人民结成国家,委托一些人,以政府的形式,管理国家的公共事务。政府的职能定位为服务,政府成员不是官,是“公众服务员”,这就是我们今天公务员的来历。从此人本主义更加深入人心。

美国的先期移民们,为了摆脱宗主国英国的控制,捍卫自己的权利,进行了独立战争,独立宣言是他们为自己的正义战争辩护的最好的解说。它开宗明义的第一句话概括了西方人本主义的精髓:“人人生而平等,造物主赋予他们不可剥夺的权利,其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。”独立宣言这样界定政府:“为了保障这些权利,人类才在他们中间建立政府,而政府的正当权力,则是经被治者同意所授予的。任何形式的政府一旦对这些目标的实现起破坏作用时,人民便有权予以更换或废除,以建立一个新的政府。”1789年的《人权和公民权利宣言》坚持“人人生而自由,权利平等”,这些权利被界定为“自由,财产,安全,及反抗压迫”。

西方的人文主义经历了几百年的过程,自由、平等、独立、人权、个性等已成为西方的核心价值观,有如基因,将他们同东方人区别开来。

本文由唐渊讲师助理整理发布。

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