15810357436
张国良
汇师认证讲师
暂无评价

实战型人力资源专家

本站已经通过实名认证,所有内容均由张国良本人或助理发表

张国良讲师文章

您的位置:张国良 > 张国良讲师文章 > 文章详情

营销传播管理

发布日期:2014-04-30 21:01:04 浏览次数:1148

传统上营销传播管理的领域属于职能专家,即营销传播经理或者广告主管。有时这项工作也可能会由销售经理或主管在其本职之外代劳。因此,传播是被作为建立在职能目标基础之上的组织性活动或要素加以管理的。传播部门的目标一般是由经常对组织的总体事务负责的高级经理设定。与此相似,高级管理层决定传播预算是基于职能经理的请求或者干脆就是作为年度预算中的拨款。用于营销和传播的资金普遍来自组织内可获取的一般性资源,或者日益常见的来自由不同传播业务组织作为其预算过程的一部分而拨款形成的公共储备。

在营销传播项目的策划和支持过程中,营销传播经理或者依赖由媒体、创作和视觉专家组成的内部部门,或者仰仗广告代理或传播设计和投放组织这样的外部组织。对外部群体的酬劳常常是基于购买媒体位置或时间的佣金所购买的供应品和原材料的增价,或者为计划和项目开发所投入的时间费用。今天,外部组织的酬劳似乎日益基于佣金和费用的结合。因此,从营销传播经理的眼光看,很多这样的代理服务或其他资源都是免费的,因为付款已经为支持其他外部传播项目而支付的佣金所包括了。

在管理和资助各种营销传播项目时,营销组织用款都被企业当做固定开销。也就是说,是在会计时间段的开头制定预算,然后在项目实施过程中从为此目的而设立的储备中支取。高级管理层从而把营销和传播开销视为已支付成本或应计账户,在会计时间段结束时如果需要减少开销或者转移资金以满足底线要求,可以对其进行"突袭"。在大多数组织中营销传播没有或者几乎没有受到最高管理层的注意,因为:(1)结果难以测量I(2)耗费成本,(3)技入水平的调整基本不会甚至完全不会带来立即的商业影响。因此,尽管营销传播对于介入这个职能中的人是重要的,但不幸的是,对于许多企业的高级管理层而言却不是这样。(我们在对三种类型组织的讨论中提到,产品定位和销售定位的组织认为产品的优越性或可获取性是市场成功的关键因素。)所以,用于管理营销传播职能和决定如何资助/测量传播。

计划及资助多少的制度在职能活动的直接领域以外几乎没有受到注意。传播技资的预算和评估过程中缺少管理层的介入,这在很大程度上是因为测量(或者至少认定)营销和传播投资回报方面的困难。在不知道你的投人能获得多少回报肘,最好的办法就是尽可能少地投入,而希望获得最大回报。这并不是说许多组织不相信营销和传播对其成功至关重要。事实上,像宝洁、联合和l华、耐克、可口可乐这样的组织,其基石恰恰就在于高度成功的蕾销,尤其是传播项目.但是,对于绝大多数组织而言,营销传播,无论整合与否,并不是一个主要问题,因此就常常在诸如管理结构和项目开发筹资这样的基础问题面前显得无足轻重.

在大多数组织里,蕾销传播多数情况下被认为是一种职能、一个部门或一个活动领域,因此就处在传统的命令和控制的管理方式之下。一个组织通常有三种或更多活动一一经营、财务和销售/蕾销.在每种活动之下有若干群体处理与该职能有关的具体事务。经营控制产品制造/开发和销售,财务处理会计、账单和薪金,营销则负责客户接触、市场策划、产品管理,等等.它们是各自独立的部门,是各自向企业高级管理层报告的独立职能活动。有趣的是,在大多数组织结构中,职能群体相互之间或者与其在组织中的兄弟群体之间几乎没有互动。如果营销传播想要与生产部门交流,它必须先揣着命令链条上行、再沿着另一个部门或群体的同一链条下行。这样,基本的协调就发生在组织的顶端,由高级经理做出影响组织实际日常活动的决定。

很明显,在这种组织结构下基本或者完全没有可能与整个组织进行整合。每个职能要素都是独立的,都有自己负责的领域和活动,都根据其所做的而不是所实现的东西被管理和酬劳.从职能经理的眼光看,它是一个与组织整体无关的独立和独特的活动。"如果我做好我自己的事,别人也做好他们自己的事,那就万事大吉"通常是这些组织不成文的管理规则。

然而,正如我们在本书中始终表明的那样,客户和消费者并不把组织看做若干独立和个别的活动/职能。他们把组织看成一个整体:"你们都有同样的名字。你们都为同一个组织工作.为什么你不能告诉我,我的账户/产品/服务怎么样了?"事实上,许多组织中一个基本的两分楼就是,客户把组织看成整体,而组织把自己看成条条块块。全球营销和传播的许多问题由此产生,不仅在国家和地区间缺乏联系、知识或理解,在内部部门和结构间也是如此,这就使得全球性计划即使不是毫无可能实现,也是举步维艰。

营销传播管理的IGMC方能采取同传统管理完全不同的思路:我们从客户的观点出发,向后倒推。这将发展出适合客户需求的管理方棒,而不是符合管理层目标的组织结构或流程图.当然,在这一过程中我们需要把客户需求同组织结构和能力结合起来,但是客户中心的理念是我们的方法的关键。简单地说,我们对于管理和结构的方楼就是问一问,为了满足客户要求需要进行什么管理,而不是为了实现管理控制需要什么样的结构。这个问题

将成为我们的方法、结构和过程的出发点。

本文由张国良讲师助理整理发布。

免责声明:以上内容(包括文字、图片、视频)为用户上传并发布,本平台仅提供信息存储服务。如涉及版权问题,请联系我们并提供版权证明,我们将立即删除!
查看更多>>

张国良简介

张国良

张国良

实战型人力资源专家

讲师手机:15810357436

只接受预约讲师授课电话咨询!

汇师经纪微信公众号