中小型企业的人力资源的发展与现状

与企业合作的e-HR供应上是否能够做到有效防止信息泄漏e-HR自主开发成本很高,中小企业的e-HR系统基本上都使用供应商提供e-HR产品服务,因此供应商会掌握企业的大量信息,有时候尽管双方会签订保密协议,但供应商的工作人员流动性较大,或者受企业竞争对手的利益诱惑,很难保证企业的信息不被泄漏,这是很多中小企业顾虑的根本问题之一。如何避免信息泄漏风险,还需要国内有关机构对供应商及其工作人员的行为进行统一的规范和约束,方可为中小企业的e-HR实施提供放心的环境。

基于IT系统的e-HR系统,是随着信息技术的飞速发展,结合人力资源管理实践而产生的。一套完整的e-HR方案,不但可以使HR事务性工作实现电子化、流程自动化,使HR管理者有更多精力去从事人力资源开发和战略规划方面的工作;而且可以为企业高层管理者提供科学、专业的人力资源分析数据,从而为企业战略提供决策支持,提升企业的核心竞争力。

1e-HR在中国的发展历程

二十世纪八十年代,随着国外先进管理经验的不断引入,中国企业经营理念和管理模式不断创新,人力资源管理部门的职能定位也发生了变化,逐步从人事管理阶段向人力资源管理阶段过渡。九十年代后期国内企业逐渐对e-HR有了认识和了解,越来越多的大型企业开始接受和应用e-HR系统。迄今为止,e-HR在中国的发展已近二十年之久,具体可分为以下三个发展阶段:

第一个阶段:二十世纪90年代初期,外资企业不断地涌入中国市场,随着与外资企业不断地接触、合作,中国企业才意识到e-HR产品的存在,但是并没有被立即接受,外资企业采用的多是直接从国外引进的高端产品,如SAP、Oracle等;

第二个阶段:2000年初,我国部分大型国有企业,特别是集团型公司开始接受了e-HR产品,并应用到企业管理中。中小型企业对e-HR也开始产生了兴趣,同时也促使国内外的e-HR产品和技术不断地发展;

第三个阶段:2004年前后,随着国有大中型企业进入e-HR应用的中期阶段,中小型民营企业也逐渐开始引入e-HR产品。此时,中国自主研发的e-HR产品也开始成长起来,用友、金碟、宏景、万古等国内公司产品的应用越来越广泛。

e-HR产品早期主要侧重于对HR事务性工作的管理,譬如员工信息管理、考勤管理、工资核算、人员异动、统计报表等模块的操作。如今e-HR产品的功能更已经从事务性工作延伸到招聘管理、培训管理、绩效管理、能力素质模型、员工发展以及员工自主服务等多种协同功能的应用,从结果记录和查询统计发展到过程管理和控制。随着我国企业管理信息化建设的不断发展,中小企业将会是e-HR未来最大的目标市场,很多e-HR供应商开始着手研究关于中小企业的人力资源系统解决方案。

2e-HR带来的企业价值

2.1优化企业管理e-HR的使用为人力资源管理提供了便利,与OA等系统平台整合使用,可提升企业管理效果。e-HR的实施一方面可以将人力资源管理制度、政策复制到软件系统中,从而约束企业员工去执行;另一方面当企业发生人员更替时,规章制度不会因为员工的流动而消失,只会在原管理制度的基础上得到进一步的改良和提升。

对于人力资源管理不太规范的企业,实施e-HR可以改善管理,帮助企业逐步走向规范。换言之,e-HR不仅是管理信息化的过程,还可以称之为通过实施e-HR系统来反思企业自身管理的过程。通过e-HR系统的实施可以对日常工作进行更加深入的思考,形成管理引导系统、系统规范管理的良好循环。

2.2提升人力资源管理专业度e-HR系统的实施和不断优化,促使企业人力资源管理日益专业化。目前e-HR的功能已从简单的信息记录发展到人力资源各模块的普遍应用,从而促使人力资源管理人员不断加强对人力资源各模块知识的学习,以提升对组织机构编制、人工成本管理的控制,并提高对绩效管理、员工关系管理等模块的专业化操作,这也充分映射出中国企业的人力资源管理正从人事管理阶段已逐步过渡到了人力资源管理阶段。

2.3为公司战略规划的制定和实施提供支持e-HR提供的科学人力资源数据,是影响公司高层管理者制定战略规划的重要因素之一。通过对人力资源管理战略指标进行详细分解,如内部人力资源现状、各岗位薪酬水平、职位空缺率、离职率、基于企业核心业务分析之后的组织模式等,e-HR系统是以流程与数字控制的手段,对业务处理提出建议,借以科学地完善决策支持机制。

3中小企业如何选择适合自己的e-HR,并成功实施和应用

3.1中小企业人力资源管理的特点相对大型企业而言,中小企业的优势主要表现在以下几个方面:①中小企业管理者的综合管理能力比较强,决策迅速,执行力强;②中小企业的用人机制比较灵活;③由于中小企业人员少,日常接触频繁,信息沟通快,人际关系好,有利于激发和调动员工工作积极性。

但同时,由于历史和现实的种种因素影响,中小企业也存在着不可忽视的劣势:①组织不发达,规模小,限制了专业人才、参谋职能等现代企业组织管理手段的使用;②中小企业不稳定,人员流动性较大;③中小企业缺乏长远的人力资源规划,不利于人才培养。

3.2中小企业如何选择适合的e-HR

3.2.1选择e-HR产品时,首先要明确定位,根据企业自身条件确定企业实施e-HR产品的目的。根据企业实际需求选择不同功能的e-HR产品。市场上一般分为资料库类型、独立功能型、功能整合型和系统整合型e-HR产品,鉴于中小企业的特点,中小企业比较适用资料库类型、独立功能型、功能整合型e-HR方案。当企业规模发展到一定程度,管理系统成熟,具备高素质管理人才时,可以考虑应用系统整合型的e-HR产品。

3.2.2企业应及时了解公司管理层、人力资源部门、直线管理者和基层员工的意见。只有快速收集、整理、分析现有需求和存在的问题,并有效解决,使之达成共识,才能培育出e-HR实施的良好氛围。

3.2.3中小企业选择e-HR系统,必须结合企业的资金实力和管理成熟度进行选择。对于规模较小、管理相对简单的企业可不必上e-HR系统,可以暂缓或者使用一些免费软件以满足日常管理需要。对于处于上升阶段的企业,就有必要引入一套适合企业自身发展的e-HR系统,来帮助企业提升人力资源管理。此外,中小企业还可以通过参考同行业、类似企业的e-HR产品使用经验,来确定自己的产品选择。

3.3成功实施e-HR系统的标准

3.3.1操作流程首先要流畅、实用

3.3.2e-HR系统本身能得到最有效的发挥,为企业提供了所需的帮助和支持。譬如企业高管能否从系统中及时提取到相应的关键数据以支持人力资源决策;人力资源部门能否动态地掌握相关信息,做好及时跟进,实现日常数据收集和日常业务管理支撑等。

3.3.3自主服务功能得到了有效发挥,员工满意度高。

3.3.4e-HR系统具备持续推进能力,能够在使用过程中实现动态改进和完善。

3.3.5满足企业的特色需求,能体现出企业的管理风格,体现出企业自身对人力资源管理体系化的思考。

3.3.6能够成为企业灌输其文化的平台。

3.4实施e-HR系统的注意事项在选择合适自己的e-HR方案,应注意避免以下事项:

3.4.1勿贪大求全很多企业在选择e-HR方案时,总希望能够一步到位。特别是当咨询顾问机构介入时,这种倾向尤其明显,企业应根据自身需求来统筹规划、分步实施。

3.4.2忌全盘照搬为了找到最适合自己的e-HR方案,中小企业应自我分析,了解自身管理水平、员工素质以及公司信息化水平等,切忌全盘照搬或参考其他大企业的方案,否则结果只会自缚手脚,无法正常运作。

4对e-HR在中小企业发展的重要思考

并非每家企业都需要e-HR,也不是每一项HR职能都需要e化,更不是每一项HR职能内的每一项工作步骤都需要e化。e-HR是一项系统工程,与企业管理和业务有密切联系,一般来说中小企业须对以下问题深思熟虑后,再慎重决定是否走e-HR之路。

4.1企业高层决策人员是否重视成功实施e-HR需要企业决策人员对人力资源管理工作高度重视。因为对于e-HR系统的投入往往是长期效应,其效益在短期内可能无法体现,得不到高层决策人员的支持,不可能成功实施e-HR系统。

4.2企业人力资源管理政策和制度是否健全企业拥有一套稳定、成熟的人力资源管理政策和制度,对e-HR的实施至关重要。虽然e-HR系统可以促进企业进行规范化管理,但是企业的管理体系越是系统、规范,对e-HR的实施就越有利,因为IT系统便于把规范化、流程化的东西进行处理。

4.3e-HR实施过程中是否进行了有效培训相关人员的配合和参与度如果不够,也会影响e-HR的实施效果。不管在项目准备阶段对HR业务人员的培训、在项目测试阶段对所有参与人员的培训,都要引起足够的重视。从而为正式成功使用打好基础。

4.4对e-HR的应用范畴是否有正确的认识e-HR不是万能的,一些企业管理者以为引入一套先进的e-HR系统后,所有的HR管理问题会迎刃而解。实际上,e-HR系统是将优秀的管理方式通过信息系统与企业自身实际情况相结合,来实现企业经营管理水平的提升,e-HR系统本身仅是管理的一个辅助工具。

4.5企业自身的发展阶段是否适宜开展e-HRe-HR建设前提必须有良好的基础,而企业在有些发展阶段是不适宜开展e-HR的,如战略目标不清晰、企业不稳定、资金匮乏、人才短缺、管理经验缺乏等。任何信息化建设举措应当与企业所处的阶段和人力资源管理模式相匹配。信息化建设不应落后于管理现状,但也不能超出企业的实际发展阶段。

综上所述,e-HR系统在我国的中小企业推进之路虽已初见曙光,但总体来说任重而道远。任何先进的管理技术,都只能作为实现企业管理目的的手段,e-HR系统也不例外。中小企业更应该对自身有清晰的认识,准确定位,统筹规划,借助e-HR系统在内部开展人力资源管理工作,逐步提高HR团队的业务能力和专业性,优化人力效率,提升企业绩效,为企业赢得持续的核心竞争力。人力资源部门在制定培训计划时需要提出对于企业内部的培训管理制度、培训管理工作的职责体系分工的要求,取得各层次人员最大的支持与配合,才能使培训活动得以有效的组织和顺利开展。

文章由李欣讲师助理整理发布。