运营式绩效管理高级技术课程大纲

课程背景

为什么目前的绩效管理体系无法看出公司经营中的短板？
为什么目前的绩效管理并未带来运营管理上的改善？
为什么目前的绩效管理不能带来流程和组织结构的优化？
为什么目前的绩效管理不能带来岗位职责的明确？
为什么目前的绩效管理不能实现公平公开公正，指标不能有效量化？
为什么目前的绩效评分标准偏于主观、绩效考核流于形式？
为什么一提绩效管理就简单等同于绩效考核？
绩效管理必须做到四点才有效：
1.与战略衔接；
2. 精细化
3.与业务流程及岗位职责融 合；，并推动流程优化；
4.与工作计划互为支撑。此四点缺一，绩效必是花架子，有其形而无 其功，这是被无数企业实践证明了的。具备此四点即为“运营式绩效管理”科学的绩效管理体系，绝非简单的绩效考核，而是企业整体运营的工具。在目标拉动，过程管理、反馈改善、人才激励等方面发挥着强有力的作用。推动企业经营策略落地、业务流 程优化、部门岗位职责边界的明晰、人力资源效率提升。善用此工具者，打理企业，受益无穷，事半而功倍。
本课程不是简单的泛泛培训，而是从观念和实施专业技术两方面，集中强化训练。让每一位参训学员在短时间内掌握专业实用的绩效管理工具技术，确保学了就会，会了就能用！

培训对象

公司全体干部、HR 人员、办公室人员

课程大纲

一、运营式绩效管理的知识理念梳理

1.什么是运营式绩效管理

运营式绩效管理的定义

运营式绩效管理与企业战略

运营式绩效管理与企业流程组织

2.运营式绩效管理体系涵盖的领域范围

运营式绩效管理循环

运营式绩效管理基础架构

运营式绩效管理文化

3.运营式绩效管理的路径和方法工具

运营式绩效管理的思考路径

运营式绩效管理的实施路径

运营式绩效管理的方法工具

（1）最初的控制导向的绩效考核

 简单排序

 对偶比较

（2）任务导向的运营式绩效管理

 目标管理

 360 度评估

（3）全面经营导向的运营式绩效管理

 BSC（平衡计分卡）

 KPI（关键绩效指标）

 EVA(经济增加值）

二、运营式绩效管理体系构建技术

（一）绩效计划阶段

1、构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC 法）

（1）公司战略及经营目标分析（战略定位、目标、举措、存在问题及对策）（SWOT）

（2）根据 SWOT 分析结果，运用平衡计分卡（BSC）

（3）根据研讨筛选后的战略绩效策略表，提炼公司级绩效指标

（4）按指标筛选 5 原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例）

（5）根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例）：

（6）制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例）

（提供咨询实际案例讲解、提供《公司级指标库》实例）

2.构建部门指标库（KPI 法）

（1）部门指标来源：

   公司级 KPI 分解

   部门职责提炼、部门流程与组织边界职责明晰优化

   问题针对性提炼（常规性）

（2）部门指标库格式、项目

（提供咨询实际案例讲解，提供《部门绩效指标库》实例）

3.构建普通员工岗位指标库（KPI 法）

（1）普通员工岗位指标来源：

   岗位职责（岗位说明书）（提炼、及职责优化）

   部门指标（KPI）分解

   行为态度

（2）员工指标库格式、项目

（提供咨询实际案例讲解，提供《员工绩效指标库》实例）

4.指标权重确定

 权重确定的原则

 权重确定的方法

（提供权重计算表实例等）

5.指标赋值：确定指标目标值：

（1）指标赋值的原则：

（2）指标赋值的方法：

6.绩效合同/绩效考核表编制。

 高管绩效合同

 员工绩效考核表

（提供咨询实际案例讲解，提供《绩效合同》实例）

7.绩效计划阶段之面谈方法

（二）绩效辅导与实施阶段

1.统计报表跟踪

2.制度或计划支持

3.过程绩效分析会

4.绩效核算体系（绩效报表、台账建立）

（提供咨询实际案例分析）

（三） 绩效反馈与评价阶段

1.绩效质询会（《绩效质询表》示例）

 绩效成绩及原因分析；

 未达成的绩效及原因分析

 个人优缺点及事例

 改进的行动计划（《改进计划表》示例）

2.绩效评价技术

（1）指标评分方法 连续法、层差法等指标计分方法详细讲解。指标计分方法，一经采用，应具有延续性，不得随意更改。

（2）指标评价要素 对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。

（3）指标评分标准

（四）绩效结果应用

1.激励

 绩效工资计算（各岗位序列绩效工资计算示例）、年终绩效奖金的计算模型

 绩效调薪/调岗方法

 教育培训

 荣誉激励

2.约束

 降级/降职

 辞退

(五)绩效的调整

1.调整的条件

2.调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、运营式绩效管理流程、绩效评价方法等）

3.调整的流程（流程图示例）

（六）运营式绩效管理机构设置

1.运营式绩效管理机构的构成

2.运营式绩效管理机构的职责

3.运营式绩效管理机构的工作程序

（七）运营式绩效管理制度编制 绩效管理制度是指导绩效管理体系的运行文件，是构成绩效管理体系的重要部分，制度应

具有可操作性、规范性、指导性。具体应对以下内容予以阐述规定：

1. 目的

2. 适用范围

3. 参考文件

4. 定义

5. 程序

6. 责任

7. 附件

（提供咨询实际案例讲解，提供《绩效管理制度》实例）

 结束语

 运营式绩效管理是企业战略落地的载体

 运营式绩效管理是人力资源管理的核心

 管理者运用运营式绩效管理追求什么

 运营式绩效管理文化环境的塑造

 运营式绩效管理的误区