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邵前锋
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运营式绩效管理高级技术课程大纲

运营式绩效管理高级技术课程大纲
课程时长: 2 天
适合学员:高层领导 中层领导
适合行业:电力 通信电子 物流快递
关注度: 560

课程背景

为什么目前的绩效管理体系无法看出公司经营中的短板?
为什么目前的绩效管理并未带来运营管理上的改善?
为什么目前的绩效管理不能带来流程和组织结构的优化?
为什么目前的绩效管理不能带来岗位职责的明确?
为什么目前的绩效管理不能实现公平公开公正,指标不能有效量化?
为什么目前的绩效评分标准偏于主观、绩效考核流于形式?
为什么一提绩效管理就简单等同于绩效考核?
绩效管理必须做到四点才有效:
1.与战略衔接;
2. 精细化
3.与业务流程及岗位职责融 合;,并推动流程优化;
4.与工作计划互为支撑。此四点缺一,绩效必是花架子,有其形而无 其功,这是被无数企业实践证明了的。具备此四点即为“运营式绩效管理”科学的绩效管理体系,绝非简单的绩效考核,而是企业整体运营的工具。在目标拉动,过程管理、反馈改善、人才激励等方面发挥着强有力的作用。推动企业经营策略落地、业务流 程优化、部门岗位职责边界的明晰、人力资源效率提升。善用此工具者,打理企业,受益无穷,事半而功倍。
本课程不是简单的泛泛培训,而是从观念和实施专业技术两方面,集中强化训练。让每一位参训学员在短时间内掌握专业实用的绩效管理工具技术,确保学了就会,会了就能用!

培训对象

公司全体干部、HR 人员、办公室人员

课程大纲

一、运营式绩效管理的知识理念梳理

1.什么是运营式绩效管理

运营式绩效管理的定义

运营式绩效管理与企业战略

运营式绩效管理与企业流程组织

2.运营式绩效管理体系涵盖的领域范围

运营式绩效管理循环

运营式绩效管理基础架构

运营式绩效管理文化

3.运营式绩效管理的路径和方法工具

运营式绩效管理的思考路径

运营式绩效管理的实施路径

运营式绩效管理的方法工具

(1)最初的控制导向的绩效考核

 简单排序

 对偶比较

(2)任务导向的运营式绩效管理

 目标管理

 360 度评估

(3)全面经营导向的运营式绩效管理

 BSC(平衡计分卡)

 KPI(关键绩效指标)

 EVA(经济增加值)

二、运营式绩效管理体系构建技术

(一)绩效计划阶段

1、构建公司级指标库及高管岗位指标库(BSC 法)

(1)公司战略及经营目标分析(战略定位、目标、举措、存在问题及对策)(SWOT)

(2)根据 SWOT 分析结果,运用平衡计分卡(BSC)

(3)根据研讨筛选后的战略绩效策略表,提炼公司级绩效指标

(4)按指标筛选 5 原则筛选公司级绩效指标(指标筛选表示例)

(5)根据筛选后的指标,形成各子公司的战略绩效指标库(《公司战略绩效指标库》示例):

(6)制定高管岗位绩效指标库(《绩效指标分解表》示例)

(提供咨询实际案例讲解、提供《公司级指标库》实例)

2.构建部门指标库(KPI 法)

(1)部门指标来源:

   公司级 KPI 分解

   部门职责提炼、部门流程与组织边界职责明晰优化

   问题针对性提炼(常规性)

(2)部门指标库格式、项目

(提供咨询实际案例讲解,提供《部门绩效指标库》实例)

3.构建普通员工岗位指标库(KPI 法)

(1)普通员工岗位指标来源:

   岗位职责(岗位说明书)(提炼、及职责优化)

   部门指标(KPI)分解

   行为态度

(2)员工指标库格式、项目

(提供咨询实际案例讲解,提供《员工绩效指标库》实例)

4.指标权重确定

 权重确定的原则

 权重确定的方法

(提供权重计算表实例等)

5.指标赋值:确定指标目标值:

(1)指标赋值的原则:

(2)指标赋值的方法:

6.绩效合同/绩效考核表编制。

 高管绩效合同

 员工绩效考核表

(提供咨询实际案例讲解,提供《绩效合同》实例)

7.绩效计划阶段之面谈方法

(二)绩效辅导与实施阶段

1.统计报表跟踪

2.制度或计划支持

3.过程绩效分析会

4.绩效核算体系(绩效报表、台账建立)

(提供咨询实际案例分析)

(三) 绩效反馈与评价阶段

1.绩效质询会(《绩效质询表》示例)

 绩效成绩及原因分析;

 未达成的绩效及原因分析

 个人优缺点及事例

 改进的行动计划(《改进计划表》示例)

2.绩效评价技术

(1)指标评分方法 连续法、层差法等指标计分方法详细讲解。指标计分方法,一经采用,应具有延续性,不得随意更改。

(2)指标评价要素 对一项指标应从哪几个维度进行评价,各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。

(3)指标评分标准

(四)绩效结果应用

1.激励

 绩效工资计算(各岗位序列绩效工资计算示例)、年终绩效奖金的计算模型

 绩效调薪/调岗方法

 教育培训

 荣誉激励

2.约束

 降级/降职

 辞退

(五)绩效的调整

1.调整的条件

2.调整的内容(绩效目标、指标库、辅导方式、运营式绩效管理流程、绩效评价方法等)

3.调整的流程(流程图示例)

(六)运营式绩效管理机构设置

1.运营式绩效管理机构的构成

2.运营式绩效管理机构的职责

3.运营式绩效管理机构的工作程序

(七)运营式绩效管理制度编制 绩效管理制度是指导绩效管理体系的运行文件,是构成绩效管理体系的重要部分,制度应

具有可操作性、规范性、指导性。具体应对以下内容予以阐述规定:

1. 目的

2. 适用范围

3. 参考文件

4. 定义

5. 程序

6. 责任

7. 附件

(提供咨询实际案例讲解,提供《绩效管理制度》实例)

 结束语

 运营式绩效管理是企业战略落地的载体

 运营式绩效管理是人力资源管理的核心

 管理者运用运营式绩效管理追求什么

 运营式绩效管理文化环境的塑造

 运营式绩效管理的误区

工厂成本控制实务,拥有14年国企、欧洲跨国企业、民营企业中高层管理工作经验,曾任副总经理、总经理特别助理、行政人事经理、财务主管等.

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