家电连锁行业扩张重点--资源扩张

陈龙讲师指出从整个家电连锁行业的发展阶段以及永乐自身的扩张速度判断，仅靠内生资源选行扩张，永乐的净利润水平几乎不可能达到对赌协议的要求。为了不向大摩拨出股份而失去绝对控股权，永乐管理层一改"重利润轻扩张"的稳健策略，过度扩张。这不仅难以带来净利润水平的提高，反而因整合与管理等成本增加，降低了自身的盈利能力。事实上，在大摩投资永乐之前，2∞3-2∞5年，永乐的净利润年增长率逐年下滑，从2∞3年的423%下降到了2∞5年的36%。显然，在公司实体不发生重大改变的前提下，不要说达到大摩回拨股份的条件，永乐即使想保证在2∞7年净利润达到不向大摩送股的6亿元，其可能性都相当微小。尽管在签署对赌协议的2∞5年，永乐管理层可能无法看到2ω6年业绩的巨变，但站在2∞5年的时点上看，很难说这个对赌协议对永乐而言是可轻易达到的目标。

在资金、经验、人才等内生资源无法满足企业快速扩张需求的情况下，为了在2∞7年业绩大限前达成目标，永乐只有一个选择一一并购扩张。可见，与大摩所签的对赌协议，成为左右永乐经营决策方向的主导力量。陈龙讲师指出在资本意志的驱动下，永乐2∞5年以后的并购步伐可请迅猛，先后并购了广东东泽、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利等，把被并购企业的盈利注人到永乐利润表中，以期达到对赌协议的净利润要求。但事与愿违，急剧的扩张显然超出了长期以来擅长于"慢工出细活"的永乐管理层的能力范围。永乐在2∞5年将其门店数)16从2∞4年的92家增加至193家，开店的城市从34个扩张到72个。但付出的代价是，2∞5年永乐每平方米收入从立即4年的物472元下降至25482元，下降幅度高达37%;毛利率方面，永乐也下降了.6。%。而同时，2∞5年永乐的销售额为180亿元，门店数为193家，与国美2∞5年销售额498亿元，门店数570余家，苏宁2∞5年4∞亿元的销售额和3ω余家门店数相比，规模上仍然无法与之抗衡(这里统计口径中，国美、苏宁部分门店是加盟店)。

文章由陈龙讲师助理整理添加。