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张全磊
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全面质量管理为什么会失败

发布日期:2014-03-29 16:40:03 浏览次数:389


       据资料研究表明,尽管今年推行全面质量管理的公司越来越多,但真正取得成功的不到50%。特别是在中国正在迈向创新新国家的过程中,对一个想积极推行全面质量管理的企业家和管理者来说,这不能说是高兴的消息。全面质量管理的理念是通过许许多多企业进行了实践,并取得了巨大成功。例如,排在世界500强的企业就无一不是实施全面质量管理成功的公司。那么究竟什么阻碍了全面质量管理这一理念的成功实施呢?笔者根据多年的咨询实践和研究,做如下归纳,希望对想实施全面质量管理的企业有所启发:


       1.   注重短期利益,而缺少远见


       缺少远见就是导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。三聚氰胺事件就是一个例子,这种只注重眼前利益的组织和企业,是不可能获得成功的。要想从努力中获得成功,企业需要转变其有长远思维,创造不断改进质量的环境。


       2.   没有以顾客为中心, 注重内部过程而忽略外在结果


       如果注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进内部流程上,而不是把它们置于提高顾客满意度、提高产品质量和市场占有率的大环境下,就是抓住了芝麻丢了西瓜。例如,快递公司着迷于准时传递,努力把准时从42%提高到92%,然而令管理者惊讶的是公司失去了市场,原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。


       顾客满意是一个动态持续变化的指标,要想质量管理成功就必须随时了解顾客的期望,提供的服务要满足或超出顾客的需要。


       3.   缺少不良质量成本和质量改进利益分析


       许多公司既不计算不良质量成本,也不计算改进项目的利益;即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本和容易计算的成本(如认证费用、培训费),而完全忽视了有关的主要成本,如内外部损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的利益。例如,没有计算提高准时交货率所带来的潜在利益,不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。这样导致了高层管理者缺乏长久的关注,久而久之,全面质量管理就流于形式了。


       4.   质量改进过程中缺少绩效度量和错误地度量


       不恰当的绩效度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效,一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如,选择合适的价格改进了采购部门的绩效,但给生产部门带来了极大的质量问题,这说明此公司的绩效指标考核上缺乏系统化的思考。长期下去,全面质量管理成为了一句空话。


       5.   报酬和承认不够,没有形成质量文化


       很多公司,在质量改进过程中对做出贡献的团队和个人,没有及时或者根本就不给予鼓励和承认,认为员工的改进是应该的,没有与人力资源体系、个人生涯规划、员工的晋升通道结合起来,导致员工的士气不高,因而全面质量管理工作困难重重。


       6.   组织结构不适宜导致了全面质量管理的失败


       在很多公司,由于高层管理者的角色不清楚,质量管理的责任常常被授给中层管理者,这导致了各质量小组之间的权力争斗,质量小组缺少质量总体把握,结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式,无边界的组织沟通,消除了部门间的障碍。还有的公司质量部门的层级过低,质量职能过于分散,这样导致全面质量管理难以推行。一个公司组织结构的变更必然要牵涉到许多高层管理者的权力划分,这样很多公司为了减少难度,就没有进行组织结构的梳理,但是随着项目的推进,组织结构的形式影响会越来越大,最后成为阻碍项目推进的力量。相反,有的公司认识这一点,因此聘请了外部的咨询公司进行推广,从而收到到良好的效果。


       7.   好高骛远,贪大务虚。


全面质量管理只是一种理念,它的推行需要脚踏实地,循序渐进,一般企业都要2-3年才能见到效果。很多企业在实施的时候,宣传的力度是一浪高过一浪,但真正改善的行动却做得很少;有的企业,把全面质量管理当成了一项群众运动,等到这阵热浪过去了之后,很快又恢复了原样,根本就没有或者很少形成制度化的东西。还有的企业,一开始没有采用试点的方法,而是一开始就推广到全公司,这样战线拖得过长过广,由于经验欠缺,导致顾此失彼,


       8.   高层管理者贡献不够,而把责任推给质量部门或者质量专家。


如:在一项调查中70%的高层主管承认,他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而在实际过程中,他们把这些责任授权给中层管理者,而参与得很少,因而到项目汇报时往往说不清楚这些努力成功与否,下属也体会不到高层的重视。跨部门小组或推进委员会在决定如何开展、从哪儿开始实施全面质量管理方面能扮演重要角色,但高层管理的亲身示范才能让全体员工感受到。


       以上这些失败现象是大多数企业在推行全面质量管理项目中的通病,同时也是在推行其他类似项目中的失败原因,希望可以给读者带来反思。


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