杜镜国的文化融“心”术

已过中年的稗田雅则，很幸亏自个所酷爱的白电出售事务没有因三洋的全体动乱而不见，自个也能免受赋闲之苦。他更幸亏的是，2012年他作为海尔亚科雅（AQUA）出售株式会社运营统括部、量贩运营6部的部长，参加海尔亚洲世界后，反而让他放开了四肢。 

但幸亏是后来的事。刚传闻自个要去海尔时，“我感触慌张，脑子里一片空白，手足无措。”稗田回想道。但经济低迷、裁人频繁，稗田只能挑选为自个仍有作业而“幸亏”。

参加海此后，稗田虽为“部长”，其实起先即是个“光杆司令”。由于他原先手下的10名出售人员都“如愿以偿”地被划去了松下。他需要从曾经底子不曾做过的一线事务开端。尤其在2011年年末两家公司正值交割的那段混沌期——新树立客户资源、一家家访问客户，乃至到年末送挂历也是他一自己扛着包往客户的店里跑。曾经只需坐镇单位的他，那一段却常常要吃闭门羹。稗田陷入了自自己生空前的“囧境”，乃至一度心思不平衡。 

　　不过，那已是一段回忆了。较之三洋年代，稗田如今最大的感触是“充分且结壮”。曾经上级给他下指令定方针，他再转给部属，履行的真实状况和成果，他完全不把握。如今他直接面临每一个客户，了解了作业中的每一个环节，他完结自个应战的方针，自主运营。 
　　稗田代表了一大批原三洋的中底层职工所阅历过的跌宕改变。而改变，还在持续。 
　　打通心墙
　　与一切海尔单位相同，海尔亚科雅（AQUA）出售株式会社的作业环境也是敞开式的——中层主管与各个部分职工都在一同作业，没有间隔，有作业随时聚在一同协商。每天公司的新动向，不管是好消息仍是坏消息，领导与部分之间都会相互传达，咱们都晓得。跟三洋时期不一样，那时候公司信息对职工不透明，只晓得“成绩欠好”。 
　　尽管身边都是正本同事的老同事，稗田仍是感触到了无穷的改变。三洋年代威严系统形成的心墙，很快就被打破了——每自己的作业都是为了在第一时刻满意商场用户的需要，跨部分高效交流，协同处理，变成有必要和条件。 
　　“这是咱们在作业之初，就第一时刻导入人单合一双赢形式的成果。”海尔亚洲世界株式会社总裁杜镜国对《中外办理》表明。正本，依据“海洋项目”的交割需求，三洋职工原有待遇都不变，好像没有完成机制切换的能够。但现已坚定信心的海尔亚洲世界，在副社长（办理部分）王颖民的主抓下，将三洋原有的办理准则和方针系统与海尔人单合一准则，进行了有用的对接。到了原三洋职工手里的人单合一合同，现已是他们能承受的。“不过，人单合一的中心没有变。”杜镜国着重说。 
　　在谈及职工们感兴趣和认同的海尔公司文明时，包含海尔亚科雅（AQUA）出售株式会社社长中川喜之在内的许多日籍职工，都提到了“人单合一”。尽管当前咱们的了解程度还不尽一致，但底子意思和做法都非常明白。“能将方针、评估、报酬和职工斗志紧密结合，真的很厉害！”中川喜之表明。在2012年7月西班牙IESE商学院教授来日本调研时，副社长杂贺先生曾表明：咱们更情愿破釜沉舟，与其战战兢兢地坚持自个曩昔的习气传统，不如敞开地去承受海尔新的文明。何况，“海尔对咱们很尊重！” 
　　“其实，如果把海尔亚洲世界比做一自己，三洋事务的并入就如有了臂膀和腿，真实让他有机运作的是大脑，即海尔以人单合一为代表的公司文明。它是海尔亚洲的魂灵和底子。”杜镜国对此深有体会。 
　　而实际上，人单合一双赢机制能在新建立的海尔亚洲顺畅推动，也是海尔日本运营系统多年推动阅历累积的必然成果。从2002年至今，海尔日本阅历了人事准则的变革、升迁准则的变革、薪酬系统的变革、评估系统的变革，在此基础上清晰了方针，才做到了人单合一。“海尔亚洲一建立，就在新公司导入人单合一。首要是由于商场没有给咱们喘息和调整的时机；其次是海尔日本多年的准则和文明交融阅历，通知咱们其时已具有导入的条件。”杜镜国说。 
　　开发习惯日本的“人单合一”
　　当“海洋项目”对外宣告时，海尔集团CEO张瑞敏就说道：“只需有钱，并购任何公司都不是难事。可是只要文明和战略才干带来成功，文明整合是决定性要素。”曾有时机见证过“砸冰箱”那一经典时刻的杜镜国，肯定称得上海尔的创业元老，他自身对海尔的公司文明也充满了近乎“偏执”的崇奉。从2002年被派往日本开疆拓土，他就格外注重对文明的交融。 
　　2007年2月的一天，杜镜国一自己拎着公文包，俄然出如今海尔三洋电气株式会社——三洋与海尔刚建立的合资公司。职工们被奉告，这即是新任的社长。很显然，一个中国人是很难与一群日本职工交流的。但很快，杜镜国找到了突破口——尊重日本文明，再融入海尔文明。比方日本共同的酒文明。他把公司内170名职工分红17个组，花了一年时刻，和咱们“喝”了两圈，借此与一切人都进行了“心与心”的交流。他期望借此通知日方职工：我会为公司和咱们的将来而尽力。这样，杜镜国一步步得到了职工的信赖。 
　　合资公司刚建立时，三洋的日本职工由于海尔的俄然到来有许多不安，乃至有30%职工在暗里思考离任。在习气了固有传统的日方职工心中，各种忧虑都有，比如：海尔文明与日本文明有抵触怎样办？海尔会不会用咱们一段时刻，等事务熟练了就不要咱们了？乃至还包含：中国的交通和食品安全着实堪忧，我到中国出差出现意外怎样办等。 
　　杜镜国把令当前职工不安的20多条缘由都列出来，然后与职工交流说：“我晓得你们有这么多不安，你们不要忧虑，如今咱们来研讨该怎样处理和消除咱们的不安，让公司在商场上站住脚。”然后他真的从各个方面寻求处理之道，并就状况与职工交流，让职工逼真感触到：“领导心里有我。”乃至有职工对此评估说：“杜总会读心术。”很快，日方职工就能安下心来作业了。 
　　到了2010年6月，杜镜国开端一起兼任海尔日本出售株式会社总裁之后，开端在下辖运营体内推行人单合一双赢形式。之前，海尔的日本工作都是选用本地团队运营，上一任总裁即是一位日本人，其时所选用的系统即是日本大公司通用的年功序列制。年功序列、终身雇佣制，可谓是日本最固执、最传统的东西，杜镜国准备用海尔的文明向这块顽石应战。有一次，他提拔了一位成绩杰出但刚刚35岁的职工任部长，其时在职工中导致强烈反响。要晓得，在日本公司，45岁以下头发不斑白，都几乎是没有这个时机的。

本文由何帆讲师助理整理发布。